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《研发管理系列课程》 市场驱动的集成产品研发(IPD)V5.0 【课程背景】 很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！ 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 【课程收益】 Ø 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法 Ø 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式 Ø 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题 Ø 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 Ø 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性 Ø 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验 Ø 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等 【课程时间】12小时 【课程大纲】 n 课程总目录 ü IPD概述与体系框架 ü IPD 如何实践 ？ Ø 产品开发是一种投资行为 Ø 市场重组 Ø 流程重组 Ø 产品重组 ü IPD案例展示 一、IPD概述与体系框架 1、IPD是什么？ 2、为什么用IPD？ Ø PACE® Ø IBM实践 Ø HW公司的实践 3、IPD能够解决什么问题？
4、国内首家引入IPD的企业 华为案例：华为2020年全年营收8914亿元 5、IPD在企业中的位置 6、IPD体系框架 7、需求管理体系 Ø 需求收集 Ø 需求分析 Ø 需求分发 Ø 需求实现 Ø 需求验证 8、市场和产品规划体系 Ø 理解市场 Ø 市场细分 Ø 组合分析 Ø 细分市场BP Ø 产品线规划 Ø 执行/监控 9、集成产品研发体系 Ø 概念 Ø 计划 Ø 开发 Ø 验证 Ø 发布 Ø 生命周期 10、平台与CBB技术体系 Ø 概念 Ø 计划 Ø 开发 Ø 验收/推广/迁移 Ø 技术维护 11、解决方案体系 Ø SDT与PDT合作完成解决方案开发 Ø 解决方案与部件设计关键点的关联关系 12、项目管理知识领域 Ø 项目集成管理 Ø 项目范围管理 Ø 项目时间管理 Ø 项目成本管理 Ø 项目质量管理 Ø 项目人力资源管理 Ø 项目沟通管理 Ø 项目风险管理 Ø 项目采购管理 13、项目管理体系 Ø 项目启动 Ø 项目规划 Ø 项目实施 Ø 项目监控 Ø 项目收尾 二、IPD 如何实践 ？ 1、产品集成开发的核心思想 Ø 产品开发是投资行为 Ø 基于市场的创新 Ø 基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略 Ø 技术开发与产品开发分离 Ø 跨部门协同 Ø 结构化的并行开发流程 Ø 产品线与能力线并重 Ø 职业化人才梯队建设 2、IPD实践框架 Ø 需求管理 Ø 产品战略 Ø 市场管理 Ø 产品规划 Ø 产品&技术开发 Ø 产品上市 Ø 生命周期 3、IPD核心思想实践3+1模型 4、产品开发是一种投资行为的实践 4.1、多产品多项目的投资组合管理 Ø 组合管理概念 Ø 为什么需要组合管理 Ø 产品组合决策工具 Ø 产品组合策略示例 Ø 研发的各种项目产出形态 Ø 什么是项目组合 Ø 项目、项目集与项目组合的关系 分组讨论：分组讨论并列出公司的产品组合（缘产品、主力产品、成长产品、种子产品）及资源分配比例 4.2、决策评审和技术评审 1、决策评审 演练：决策迟缓的代价 Ø PAC组织-构成 Ø PAC组织-构成 Ø 产品决策关注什么？ Ø 决策依据 Ø 新产品开发项目的决策评审全景图 Ø 新产品开发项目的决策评审点 Ø 新产品开发决策评审过程 Ø 决策会议如何开？（示例） Ø 业务决策评审的结论 Ø 决策评审与技术评审分离 2、技术评审 Ø 不合格的评审会 Ø 技术评审过程 Ø 技术评审过程实例 Ø 技术评审结论 Ø 技术评审涉及的角色与职责 Ø TR点裁减原则 Ø 技术评审报告 Ø 技术评审体系的三层架构 Ø 决策评审和技术评审案例 演练与讨论 分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？如何改进？ 4.3、研发预、核算 Ø 预算原则 Ø 预算依据 Ø 绩效评价 Ø 奖金分配 Ø 产品线基于财务核算的虚拟预算 Ø 研发人员的定岗定编 4.4、分灶吃饭 Ø 四维三类的绩效考核指标 Ø 按产品线或产品的绩效考核指标设计 Ø 按产品线或产品的奖金分配 示例：产品线奖金分配 Ø 产品线奖金分配的价值导向 讨论：分组讨论公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题 5、IPD中如何实践市场重组 Ø 为什么需要市场管理？ Ø 理解市场 理解市场的内容及输出 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析框架 竞争对手分析工作表 对公司自身分析 对自身产品包/解决方案分析的工作表格 市场分析 理解市场阶段SWOT(示例) 业务设计 举例：戴尔公司的业务设计 业务设计评估工作表（举例） 演练讨论 请讨论选定产品线的业务设计是什么？ Ø 市场细分 市场细分流程的7个步骤 示例：谁+购买什么+为什么购买？ 细分市场描述模板 Ø 组合分析及选定目标市场 如何选定目标市场？ 细分市场的组合分析（SPAN） 市场吸引力要素评分表（示例） 竞争地位要素价值评分表（示例） 财务分析(FAN) 对目标市场作出取舍 Ø 细分市场BP 细分市场业务计划制定步骤 1、确定目标细分市场初步的收入目标 2、设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析 3、利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合 4、明确填补收入缺口的关键行动 细分市场业务制定四个步骤 第1步：收集/分析前面的分析结论 了解在技术生命周期中所处的位置 第2步：制定简要的战略目标描述 第3步:定义每个细分市场价值定位 第4步:明确业务计划各要素的具体行动 演练：制定细分市场业务计划 Ø 产品线规划 产品路标规划的六个步骤 第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤 确定分类模型：Ansoff产品模型（示例） 定义评估的属性和评估要素（示例） 给属性和要素分配权重（示例） 第2步：确定所有潜在的项目 第3步：将项目分成不同的分类种类 第4步：根据权重对项目打分：市场吸引力评分 第4步：根据权重对项目打分：竞争地位评分 第4步：根据权重对项目打分：财务要素评分 举例：某产品线的项目评估分级 第5步：明确项目之间的相互依赖关系 第6步：将一个路标内的项目进行排序 举例：某产品线的项目清单 整合为公司级的项目清单 演练：产品线路标规划 整合为产品线业务计划 Ø 执行/监控 绩效管理：产品线级项目KPI目标分解 Ø 案例 市场洞察 ——确定潜在的机会和目标 产品路标规划 产品线级项目KPI目标分解 6、IPD中如何实践流程重组 6.1组织结构 跨职能领域的产品团队 6.1.1矩阵式跨部门组织设计 Ø 矩阵组织设计要实现六大分离 Ø 业务线几种常见的跨部门团队 6.1.2 IPMT&PDT职责及运作机制 Ø IPMT的主要职责 IPMT的人员组成 IPMT月度例会机制 IPMT的决策表决 Ø PDT职责 PDT的组织设置 PDT是跨部门的重量级团队 PDT核心组成员的主要职责 扩展组成员的职责 职能部门经理的职责 研发项目经理和PDT经理的区别 PDT各代表职责 PDT核心组的人员组成 扩展组的设置 版本项目的设置 系统工程师的设置 PDT周例会 PDT月度例会 分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机 6.2 端到端产品开发流程 6.2.1.1研发流程 Ø 产品开发的6664模型 6：6个阶段 6：6个技术评审点 6个项目组内部的阶段评审 4：4个决策评审点 Ø 各研发流程的关系 Ø 全流程、全要素产品开发流程 Ø 三级流程体系 Ø 产品开发层级划分示意图 Ø 流程分层注意以下三点 Ø 产品开发的二、三分流程分类 6.2.1.2 产品开发各阶段的输入和输出（示例） 6.2.1.3 概念阶段流程概述 Ø 概念阶段目标、关注点、交付物 Ø 概念阶段的主要活动 Ø 概念阶段注意的问题 6.2.1.4 计划阶段 Ø 计划阶段流程概述 Ø 计划阶段目标、关注点、交付物 Ø 计划阶段的主要活动 6.2.1.5 开发验证阶段 Ø 开发验证阶段流程概述 Ø 开发验证阶段目标、关注点、交付物 Ø 开发验证阶段的主要活动 6.2.1.6发布阶段 Ø 发布阶段流程概述 Ø 发布阶段目标、关注点、交付物 Ø 发布阶段的主要活动 6.2.1.7 生命周期阶段 Ø 生命周期阶段流程概述 Ø 生命周期阶段目标、关注点、交付物 Ø 生命周期阶段的主要活动 分组讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进？ 6.2.2需求管理流程 为什么要重视产品的前期需求和设计 6.2.2.1需求收集：渠道 6.2.2.2客户需求分析的步骤 解释原始数据 演练与讨论 解释和过滤 案例：需求解释 整理需求/需求分类 需求分类的维度 设置权重/需求排序 需求分析工具$APPEALS方法 演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析 6.2.2.3客户需求的分发：需求分发的路径 6.2.2.4从客户需求到产品实现的演进 产品需求（DFX） 6.2.2.5需求的验证和确认 需求管理的四个关键点 需求管理的考核指标 7、IPD中如何实践产品重组 Ø 业务分层模型：基于技术货架的分层交付 技术层 子系统层 平台层 产品层 解决方案层 集成服务层 Ø 产品与技术开发分离 Ø 预研、技术与产品分离 Ø 基于公用基础模块和异步开发 Ø 平台和技术的迁移 Ø 技术开发的特点及管理上的差异 Ø 技术分类及管理策略 四类技术定义 技术开发策略 核心技术的六大特性 Ø 技术开发阶段流程 Ø 技术开发各阶段的输入和输出 Ø 技术开发要适当提前 分组讨论：“产品开发与技术开发的区别” 三、IPD成功案例展示 1、案例公司背景 Ø JS科技变革背景：外部环境 激烈的市场竞争 打价格战 市场份额快速下降 收入增长缓慢 Ø JS科技变革背景：内部环境 立项随意 产品成功率低 浪源费资严重 高成本 利润急剧下降 部门各自为政 技术和产品杂揉 2、对问题的深度思考 Ø 对问题的思考框架 战略目标业务策略 应俱备的能力 组织 方法与工具 研发流程与项目管理 Ø 产品管理的成熟度层级判断标准 级别1：非正式的管理 级别2：优秀的功能 级别3：优秀的项目 级别4：优秀的产品组合 级别5：领先级的产品能力 Ø 产品管理的成熟度层级诊断 Ø 产品管理流程范围判断 产品经理职责范围 项目经理职责范围 Ø 系统思考，痛点定位、根因分析 需求管理模块 产品规划模块 产品开发模块 平台技术模块 Ø 问题验证、达成共识 Ø 验证后问题总结 IPD研发体系不完善，包括需求、产品规划、产品开发、技术开发及组织管理等缺乏 项目管理薄弱，包括进度、质量、成本、风险等 缺乏有效的研发考评与激励机制 3、基于思考的方案设计 Ø 项目建设路径：整体规划、分步实施 Ø 项目建设里程碑 Ø 项目建设方案 第一阶段：项目启动与调研诊断 第二阶段：IPD体系优化 第三阶段：试点与推行 Ø 实施行动计划 Ø 辅导精彩瞬间 动员大会 变革承诺宣誓 松土培训 共创研讨 民主生活会 阶段成果汇报 应用IPD出炉的爆品及表彰大会 团队文化：胜则举杯相庆败则拼死相救 四、方案实施效果 1、体系建设成果 Ø 手册 Ø 流程 Ø 规范 Ø 指导书 Ø 模板 2、短期效果 Ø 员工理念转变 产品规划意识 新产品交付机制 跨部门合作文化 流程意识 质量保证意识 Ø 建设一套过程资产 Ø 建设一套管理机制 Ø 培养复合型人才 Ø 养中高层管理团队管理能力 3、技术业务应用效果 Ø 首先应用到停车场的人脸识别技术 Ø 停车行业率先推出大数据平台，物联网平台 Ø 通过AIOT技术在行业内打造首款无人值守产品 Ø 实现数字化场景的智慧社区新生态，万物互联 Ø 已发展成为大数据、物联网、云、AI等技术深度融合发展局面，智慧物联新安防发展态势 Ø 停车产品由原来的硬件扩展到平台、解决方案 Ø 应用场景由原先的社区、商用停车，拓展到教育、景区、航空、城市停车行业 Ø 商业模式由引入前的卖产品，转向可持续的联合运营模式及服务模式。 4、3-5年效果 Ø 公司每年收入增长30%以上，2017年7亿到2021年21亿。 Ø 新产品质量行业TOP3，产品开发浪费减少50％～60％ Ø 新产品开发周期4个月+-5天，产品投入市场时间缩短40％～50％。 Ø 成为中国停车行业第一阵营。 Ø 2016年前年上30多款新产品，现在不到10款。 Ø 新产品收益（占全部收益的百分比）增加70％ Ø 经过IPD的实施，JS成功由传统制造型企业向全生态链物联平台高科技企业转型 5、试点推广效果 Ø 第一阶段：试点推广效果 Ø 第二阶段：30%Pilot阶段 Ø 第三阶段：70%Pilot阶段 Ø 第四阶段：100%Pilot阶段 6、实施组织保障 Ø 项目指导委员会 Ø 项目经理 Ø 核心代表 Ø 扩展成员 7、IPD成功的关键 Ø 一把手认识到位和亲自推动 Ø 总体规划，分步实施的策略 Ø 解决方案的系统性、针对性、可操作性 Ø 严密的项目管理 Ø 有效的变革管理 Ø 从职能型文化向团队型、流程型文化转变
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