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《售前、交付及售后全生命周期项目管理》 【课程背景】 很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划 2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠 3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单 4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 6. 面对多项目的交付资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性 8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的交付费用和设计成本 11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本 12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属 13. …… 全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！ 【课程收益】 Ø 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型”向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！ Ø 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！ Ø 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化 方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！ Ø 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！ Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的全生命周期项目管理模式与实践 Ø 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、交付总监、交付经理、售前交付售后项目经理、技术管理部/交付管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、交付骨干、测试、PQA等 【课程时间】6天 （36小时） 【课程大纲】 第一阶段：售前项目管理 第二阶段：交付项目管理 第三阶段：售后项目管理 【课程大纲】 售前项目管理 交付项目管理 售后项目管理 售前项目管理 1. 售前管理线索 2. 验证机会点管理 3. 引导客户 4. 制定并提交解决方案 5. 合同签订 交付目管理总体目录 1. 项目管理基础 2. 项目组织保障 3. 项目立项管理 4. 项目计划管理 5. 项目需求管理 6. 项目成本管理 7. 项目评审管理 8. 项目质量管 9. 项目干系人管理 10. 项目沟通管理 11. 项目风险管理 12. 项目绩效考核 13. 项目团队管理 售后项目管理 1. 服务管理组织 2. 服务流程 3. 关键服务活动 4. 业务规则及接口设计 5. 标杆企业服务管理体系案例 第一阶段：售前项目管理
一、全生命周期项目管理概述 1、什么是全生命周期项目管理 2、全生命周期项目管理方案总览 Ø 售前管理线索阶段 Ø 售前验证机会点阶段 Ø 售前引导客户阶段 Ø 售前制定并提交解决方案阶段 Ø 合同签订阶段 Ø 交付项目需求管理 Ø 交付项目立项管理 Ø 交付项目计划管理 Ø 交付项目定价管理 Ø 交付项目质量管理 Ø 交付项目风险管理 Ø 合同交付工程准备 Ø 合同交付工程实施 Ø 合同交付运维及结项 Ø 售后服务范围 Ø 售后服务设计 Ø 售后服务管理 3、全生命周期项目管理流程 Ø 流程 线索管理 机会点管理 管理合同执行 Ø 组织 客户责任人(AR) 解决方案责任人(SR) 履行责任人 (FR) 示例：CC3是项目制跨功能团队 Ø 管理体系 评审点 决策点 风险点 示例：全生命周期项目管理体系视图 Ø IT与数据 提供唯一的可靠数据源 统一工具和模板并整合现有系统 统一语言并使项目运作标准化 展示项目的整体视图及端到端的关键信息 支持管道管理并展示项目状态 二、项目售前管理 1、管理线索 Ø 什么是销售线索 Ø 线索阶段容易出现的同题 线索储备量少 缺少对不成熟线索的跟进机制 没有良好的数据管理和筛选 销售线索定义不恰当 没有长期销售线索挖掘的规划 目标客户定位不清楚 销售线索的跟进效率差 产品销售流程复杂 销售产品通用性差 客户品牌市场占有率低 线索到机会点转化率低 对非刚需产品线索不够重视 被客户“忽悠” Ø 线索管理四个要素 痛点/期望 解决构想 投资计划和预算 客户关系 Ø 销售线索挖掘和市场调查区别 Ø 如何区别线索与机会点 Ø 线索管理概述 收集线索 生成线索 验证线索 分发线索 挖掘客户痛点 创建/重塑KDM的购买构想 引导客户预算或启动购买流程 Ø 管理线索相关角色 线索创建人 线索经理 线索Owner Ø 管理线索流程 Ø 获得销售线索的方法 Ø 如何分析销售线索 Ø 如何去识别重要客户 示例：客户分类及其之间可能的关联 示例：不同客户及其满意度图 Ø 线索分类 冷线索 温线索 热线索 Ø 如何分配销售线索 Ø 线索跟进、培育定义 Ø 为会么要线索培育? Ø 示例：线索培育方法 Ø 线索跟进培育阶段的目标及工作任务 Ø 线索跟进培育阶段的五个检验标准 Ø 关键人策略6步法 在客户组织内部找到线人 绘制客户采购组织分析图 了解客户成员角色与职能分工 锁定关键人 建立良好关系 建立广泛统一战线 Ø 线人(教练)及其作用 如何防止被客户“忽悠”？ Ø 组织分析的三个层次--由表及里 Ø 客户采购组织分析图 Ø 客户成员角色与职能分工 Ø 采购组织成员性格 D型/决策高手 I型/公关高手 S型/EQ高手 C型/分析高手 Ø 根据成员立场锁定关键人 Ø 识别关键人原则 Ø 建立良好关系，掌握客户关键信息 案例讨论：失之交臂的订单 Ø 建立良好客户关系策略 关系=利益+信任 Ø 管理线索阶段—输出 Ø 案例：搞砸的拜访 示例：客户采购组织内部关系分析图 Ø 研讨： 画出你所在客户项目的采购流程和决策链 2、验证机会点阶段 Ø 管理机会点概述 Ø 验证机会点阶段容易出现的问题 机会点信息不准确 客户资信信息缺失 立项不及时 突发机会点比率较高 Ø 验证机会点—流程 Ø 立项目的：把握机会，赢得竞争 Ø 制定项目章程的意义：如无章法，难望成功 Ø 立项申请--项目立项定级参考 项目分级的要素 Ø 项目实施分级管理 示例：项目分级标准 示例：项目立项管理流程 确定项目类型和主责部门 项目组基本成员构成及对应角色 Ø 项目组人员构成 Ø 沟通机制 Ø 明确项目奖金分配方案 Ø 如何做好机会点管理？ Ø 机会点评估内容 成功概率估算 客户付款能力模型 客户的应用或项目 客户的业务 客户的财务状况 项目的预算 我们未来销售收入 项目对客户的紧迫性 我们短期销售收入 我们的利润 我们的风险 对我们扩充市场的战略价值 Ø 任命项目组织 A级项目：重要项目 C级项目:一般项目 各角色职责 ——项目高管 各角色职责 ——项目负责人 各角色职责 ——客户经理 各角色职责 ——市场经理 各角色职责 ——产品经理 各角色职责 ——交付经理 各角色职责 ——工程经理 各角色职责 ——供应链经理 验证机会点阶段--制度文件 3、引导客户阶段 Ø 标前引导概述 Ø 引导客户阶段容易出现的问题 项目分工不明确 项目跟踪不及时 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 项目费用和奖金分配不合理 Ø 引导客户阶段重点工作 Ø 善用项目管理工具：项目会议 Ø 引导客户阶段流程 Ø 了解客户的痛点需求 Ø 分析竞争态势，曝光竞争对手弱点 $APPEALS模型 Ø 买点卖点匹配：FABE引导法 Ø 巩固客户关系，深化客户信任 获得好感 建立信任 了解需求 满足利益 Ø 获得客户好感的方法 Ø 建立信任10大招 Ø 满足利益层次 Ø 客户关系升级 案例：一个汽配制造商老总的苦恼 4、制定并提交解决方案阶段 Ø 制定并提交标书概述 Ø 制定并提交解决方案阶段容易出现的问题 客户内部无支持者 客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位 项目风险未被识别 投标方案不被客户接受 投标资料不完整导致废标 Ø 阶段重点工作 Ø 制定并提交解决方案流程 Ø 阶段目标和工作任务 Ø 标前准备：招标前需要了解的信息 Ø 标前策略：招标前运作的常规策略 1.技术壁垒策略 2.负面案例策略 3.选择对手策略 4.分割订单策略 5.延迟招标策略 6.引狼入室策略 7.调虎离山策略 8.暗渡陈仓策略 9.流程嵌入 Ø 构建壁垒：技术壁垒四个层次 Ø 构建壁垒：常见的商务壁垒手段 提高采购市场准入门槛 制定产品参数和型号 加大特定标准的权重 苛刻的付款方式 严厉的违约责任 无法做到的供货期限 Ø 标书制作 销服体系 方案部 标书科 Ø 投标决策评审 Ø 开标过程 投标答疑 信息反馈 客户回访 失标挽回 标后总结 Ø 案例 标书问题废标的案例 失标挽回翻盘的项目案例 5、合同谈判与签订阶段 Ø 谈判与签订合同概述 Ø 谈判与合同签定阶段目标和工作任务 Ø 谈判与签订合同流程 Ø 成立谈判团队 Ø 谈判的三类筹码 时间 信息 力量 Ø 谈判的策略 策略1：让对方先出条件 策略2：不要接受对方第一次提出的条件 策略3：对还价表示惊讶 策略4：虚设领导 策略5：除非交换决不让步 策略6：让步前请加“如果……” 策略7：声东击西 策略8：黑脸白脸 策略9：让步策略，不做均等的让步 策略10：小恩小惠 Ø 示例：让步策略 Ø 合同评审流程 Ø 合同签约决策评审 Ø 合同会签流程 Ø 合同变更流程 Ø 合同交底流程 Ø 合同盖章流程 示例：合同签订 示例：合同修改 第二阶段：交付项目管理 一、项目管理基础概念 1、项目管理问题与管理项目的误区 1.1项目管理问题 Ø 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 Ø 我们以为的需求不是客户真实需求 Ø 职能部门架空了产品经理和项目经理 Ø 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能 Ø 产品质量不稳定，修改频繁 Ø 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 1.2管理项目的误区 Ø “三边工程” Ø “六拍运动” Ø 反思 3、项目及项目管理定义 4、项目和运营 6、项目制约要素 7、项目管理知识领域 8、5个过程组 9、专业知识领域 10、项目管理环境 Ø 项目组合、项目集、项目管理 Ø 项目、项目集与项目组合管理之比较 Ø 战略、运营和项目管理的关系 11、项目管理办公室 Ø PMO在组织结构中的作用 Ø 项目管理办公室&项目经理 12、事业环境因素 Ø 影响产品开发成功的因素 Ø 产品开发流程及项目类型 Ø 项目管理的涵盖范围 演练与讨论： 目前公司实际项目多项目管理过程中存在的问题？难点？ 每个小组选派一名代表上台发表 二、项目项目的组织保障 1、职能型组织结构 2、项目型组织结构 3、矩阵式组织结构 Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析 Ø 矩阵式实施的四大前提条件 4、业界最佳产品管理团队的层次 Ø 投资评审团队 Ø 产品管理团队 Ø 产品开发团队 6、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 7、产品开发团队中的角色 8、项目团队中重要的角色解析 Ø 项目经理的职责 Ø 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 9、项目经理的培养 Ø 体系驱动与牵引 Ø 周边部门锻炼 Ø 项目经理知识和技能培训 Ø 自我批评总结 Ø 资源池集中培养 10、核心小组成员的角色及义务 Ø 小组相关领域的职能专家 Ø 对功能部门的交付负责 Ø 协同外围小组的活动 11、外围小组成员的角色及义务 Ø 具体活动的责任主体 Ø 协助组员 11、职能部门经理的角色及义务 Ø 提供技术指导 Ø 建立优异的职能部门团队 Ø 支持PDT工作 三、项目的立项管理 1、为何强调立项阶段？ Ø 立项、方案、开发、验证、发布的时间比 2、立项阶段听到的“声音” 案例：需求秋千树：偏差的原因？ 3、立项中需求分析需要注意的原则 4、项目任务书（charter） Ø 项目成立的文件 Ø 项目最终交付的概要文档 5、项目目标的标准 Ø Specific（明确性） Ø Measurable（可度量性） Ø Achievable（可完成性） Ø Relevant（相关性） Ø Time-Bound（可跟踪性） 6、产品开发任务书剖析 Ø 立项时避免“师出无名” Ø 立项后开工会如何开？ 参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备 项目目标介绍 项目任务书宣读和接受仪式 宣读PDT核心组任命 组织PDT核心组成员相互介绍 概念阶段团队成员的角色和职责说明 前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话） 概念阶段交付件介绍 明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式 团队和个人测评指标及激励机制 签订资源承诺书（可选） PAC进行领导动员 四、项目的时间与计划管理 1、计划是走向目标的诺言 2、计划管理的核心过程 Ø 活动定义 Ø 活动排序 Ø 活动工期估算 Ø 进度计划制定 Ø 项目计划制定和控制 3、四级计划体系 Ø 一级计划（产品级） Ø 二级计划（职能领域级 Ø 三级计划（项目模块级） Ø 周计划（员工个人级） 讨论：项目管理人员的时间管理 4、计划在什么时机制定？ Ø 项目启动阶段 Ø 概念阶段 Ø 设计阶段 5、规模、工作量估计常用方法 Ø 类比\比较法 Ø 专家法（Wideband Delphi） Ø 三点法（Pert Sizing） Ø 估计结果 Ø 标准偏差 练习：活动工期估算 Ø 推测法 6、业界估计经验 7、项目管理过程中如何监控整个项目 8、项目资源使用曲线 9、进度计划 Ø 进度计划形式一：PERT图 Ø 进度计划形式二：甘特图 10、关键路径 练习：关键路径 11、项目经验教训总结 五、项目的需求管理 1、需求管理的重要性 Ø 为什么要有OR流程 Ø 什么是OR Ø 产品包需求（OR）流程的重要位置 2、产品需求管理对产品开发的影响 3、跨部门需求管理团队：RMT Ø C-RMT Ø PL-RMT 4、PL-RMT的组成及职责 Ø PL-RMT的组成 市场代表 销售代表 系统工程师 开发代表 技术支持代表 Ø PL-RMT的职责 5、需求管理全过程 Ø 需求收集 Ø 需求分析 Ø 需求分发 Ø 需求实现 Ø 需求验证 6、需求收集 Ø 需求收集：渠道 一手需求 二手需求 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 Ø 需求的收集范围 内部需求 行业机会 用户需求 竞争需求 7、需求分析 Ø 客户需求分析的步骤 收集原始数据 根据客户需要解释原始数据 把客户需要整理归入需求簇 对客户需要分配权重 团队集体分析市场需求的结果 Ø 解释原始数据 Ø 解释和过滤 Ø 需求描述的原则 案例分析 Ø 整理需求/需求分类 需求分类的维度 KANO模型 基本型需求 期望型需求 兴奋型需求 Ø 设置权重/需求排序 Ø 常用的排序方法 $APPEALS方法（举例） $APPEALS要素 设定$APPEALS评判维度的重要性和权重 客户需求分析排序 Ø 思考结果 Ø 需求的可验证性 8、需求分发 Ø 产品需求 长期需求 中期需求 短期需求 紧急需求 Ø 平台和技术需求 中长期需求 紧急需求 9、需求实现 9.1从客户需求到产品实现的演进 客户要求 市场需求 产品需求 设计需求 9.2产品需求（DFX） Ø 功能/性能 需求 Ø 外观需求 Ø 安全性 需求 Ø 可维护性 需求 Ø 相关标准 国际标准 国家标准 行业标准 企业标准 6、需求的验证和确认 Ø 需求验证 Ø 需求确认 Ø 需求管理的四个关键点 Ø 需求管理的考核指标 讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题 六、项目的成本管理 1、产品开发对生产成本的影响 Ø 立项阶段 Ø 方案阶段 Ø 开发阶段 Ø 验证阶段 Ø 发布阶段 2、生命周期成本的构成 Ø 生命周期成本的定义 Ø 从价值链角度考察各环节“产品成本” 3、产品生命周期成本冰山模型 4、设计成本的重要性 5、产品项目成本管理全景图 6、成本管理四算 Ø 概算 Ø 预算 Ø 核算 Ø 决算 7、成本估计的工具和方法 8、成本估算 9、成本预算 Ø 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 10、成本控制 Ø EVM挣值技术定义 Ø EVM挣值分析参数 Ø EVM挣值分析图解 Ø 成本分析及措施 EVM练习1 EVM练习2 11、成本决算 Ø 项目成本决算的编制步骤 Ø 目成本决算编制实例 七、项目的评审管理 7.1决策评审 1、为什么需要决策评审？ 2、决策迟缓的代价 3、决策团队构成 4、产品决策关注什么？ Ø 立项决策 Ø 概念决策 Ø 计划决策 Ø 发布决策 Ø 寿命终止决策 停止销售 停止生产 停止服务 5、产品决策依据 Ø 商业计划书（WORD、PPT） Ø TR的评审结果（技术风险） Ø PAC的智慧 6、新产品开发决策评审全景图 7、新产品开发项目的决策评审点 Ø CHARTER Ø CDCP Ø PDCP Ø ADCP Ø LDCP 8、新产品开发决策评审过程 9、决策会议如何开？ 10、业务决策评审的结论 Ø 继续 Ø 停止 Ø 重新定向 11、决策评审与技术评审分离 Ø 决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策 Ø 技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审 7.2技术评审 1、不合格的评审会 2、技术评审的误区 3、技术评审操作中的常见问题 4、技术评审的目的 Ø 跟踪需求 Ø 发现缺陷 Ø 优化设计 Ø 规避风险 Ø 质量评估 5、TR评审原则 6、技术评审过程 7、技术评审流程 技术评审过程实例 8、技术评审结论 Ø Go Ø Go with risk Ø Redirect 9、技术评审涉及的角色与职责 Ø SE Ø PQA Ø PDT核心组 Ø 技术专家 Ø LPDT 10、TR点裁减原则 11、技术评审报告 Ø 产品质量评估 Ø 评审结论 Ø 过程规范和质量目标达成情况 Ø 会签记录 12、优秀评审体系的模型 13、技术评审（TR）点全景图 14、技术评审体系的三层架构 Ø PTR：由PQA/SE组织 Ø Sub-TR：子过程评审 Ø Peer Review：检视 15、BETA、ESS、ESP Ø BETA、ESS、ESP的区别 Ø BETA、ESS、ESP的相同之处 案例：某公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定 分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？ 八、项目的质量管理 8.1质量管理基本思想 1、项目质量管理中常见的误区 2、什么是质量？ Ø 从客户的角度看质量 Ø 从企业的角度看质量 Ø 质量代表人物 3、质量成本意识 Ø 不符合要求的代价 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost) Ø 符合要求的代价 Ø 无失误运作成本 4、产品开发中缺陷的相对修复成本 5、交付质量与过程质量 交付质量包括什么？ 过程质量包括什么？ 6、项目质量管理体系 Ø 流程与指标体系 Ø 组织保证 Ø 质量策划 Ø 质量控制 Ø 质量保证 Ø 质量改进 8.2质量策划 1、项目管理体系 Ø 项目启动 Ø 项目规划 Ø 项目执行 Ø 项目监控 Ø 项目收尾 2、产品项目主流程及项目类型 Ø 产品项目主流程 Ø 项目类型 Ø 硬件开发子过程流程（示例） 3、质量组织 Ø 公司级质量组织（示例） Ø 项目质量组织（示例） Ø 项目质量部的构成 8.3质量保证 1、过程质量保证（QA） Ø 客观地评价项目过程 Ø 提供客观的认识 2、为什么需要质量保证 3、QA的职责 4、产品质量计划 Ø 制定产品质量计划的时机 5、QA的独立性 6、PQA工作关系图 Ø PQA和各领域QA工作关系 7、PQA主要职责 8、PQA例行活动 9、PQA在产品开发流程中主要活动 8.4质量改进 1、开展质量回溯的“四步法” Ø 常见的回溯误区 2、选择问题 2.1明确需回溯的问题 Ø 质量回溯问题入口条件(示例) Ø 选择课题：什么样的问题需要回溯？ Ø 选择哪些问题进行回溯？ 如何通过正确的选题来提高回溯的效益（示例） Ø 选题阶段的常用方法 2.2明确回溯小组责任 Ø 质量回溯组织 质量回溯推行组(示例) Ø 质量回溯组相关人员职责 回溯过程中质量人员应行使的责任 回溯过程中管理者应行使的责任 管理者在根因分析业务中应行使什么样的责任（示例） 理清每个管理层级改进责任，分层分级来操作回溯 管理者应在回溯中起到关键的组织和决策作用 3、分析原因 3.1根因分析是质量回溯活动核心环节 Ø 根因分析的目的 Ø 缺陷问题的产生机理 缺陷引入点、控制点与问题根因的关系 缺陷的产生与控制——缺陷解决思路 怎样防止和控制缺陷 Ø 造成问题发生的各种因素 各种因素解析 根本原因的分类 3.2根本原因的判定标准（HW示例） 3.3如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 Ø 技术根因分析与管理根因分析的关系 Ø 根因分析环节，质量人员协助业务人员建立回溯能力资源池 Ø 分析中用到的方法：根因判定-矩阵图 3.4技术根因如何分析？ Ø 不同领域的技术根因所关注的层面 案例一：技术根因分析样例 案例二：层层追溯，挖掘根因 3.5管理根因如何分析？ Ø 管理根因涉及的相关层面 管理根因分析样例 4、改进实施 Ø 改进实施：纠正措施与预防措施 问题清零：灭火 预防措施（防火） Ø 纠正措施的七到位 举例:问题清零 Ø 预防措施要最终固化到现有流程的要素中 举例：预防措施要考虑与现有流程的要素相结合 Ø 对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法 Ø 分析中用到的方法：对策制定-矩阵图 5、经验固化 Ø 分析中用到的方法：对策制定-矩阵图 分析中用到的方法：对策制定-矩阵图 Ø 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 管理根因落实样例 Ø 本章提问 九、项目干系人管理 1、项目干系人 Ø 项目干系人定义 Ø 为什么要对干系人分析 2、项目干系人分析及策略 Ø 项目组内部 Ø 项目交付支持平台 Ø 外部干系人 3、项目组内部 Ø 核心团队的8个关键角色 大客户代表或 大客户经理 项目经理 项目PM 地区部或代表处行销产品经理 承诺管理 经理 技术团队 实施经理 Ø 项目干系人 QC 设计工程师 备件货管 合同管理员 项目经理 工程经理 文档信息管理员 产品经理 Ø 保证团队有效沟通的有哪些措施？ Ø 项目核心团队成员工作任务列表 4、项目交付支持平台 Ø 代表处工程部组织结构－ 建立均衡的左右手 项目管理团队 业务支撑团队 Ø 代表处项目管理体系图 Ø 项目交付支持平台 Ø 公司总部、地区部PMO职责 项目管理制度、流程、模板、指导书发布 项目Chart发布 项目计划评审 重大项目周报收集 重大项目监控 项目问题解决推动 项目案例收集、评审、发布 项目后评估 Ø 总部PMO织结构 三级 行政结构 五类 业务指导 Ø 售前项目团队 系统部 市场代表 产品行销 产品营销 Ø 合同交付管理团队 合同交付管理团队职责 公司合同交付管理团队职责 各产品线、功能部门和地区部合同交付管理团队职责 Ø 地区部行政支持平台 Ø 代表处行政支持平台 5、外部干系人 Ø 客户 客户组织结构 PM与客户 客户沟通－工程服务条款澄清 客户沟通－合同谈判 客户沟通－例行汇报 客户沟通－例外事件汇报 客户沟通－处理客户投诉 客户沟通－作正式报告 客户沟通－参加会议 客户沟通－电话接触 客户沟通－日常拜访 客户沟通－客户应酬 Ø 监理 Ø 代理商 PM与（客户）代理商/监理 Ø 供应商 Ø 分包方 Ø 合作公司 PM与分包商、合作单位 十、项目沟通管理 10.1沟通管理基础篇 1、沟通管理基础概述 1.1引言：沟通无处不在 1.2案例：沟通=沟+通 Ø 为什么不能同舟共济 Ø 建筑师的故事 1.3请你解读 Ø 我没有说你拿了我的钱包 1.4什么是沟通 Ø 沟通的含义？ Ø 沟通的三大要素？ 明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 Ø 沟通的方式方法 Ø 正式沟通与非正式沟通 Ø 1.5沟通技巧-约哈里窗 Ø 开放区 Ø 隐藏区 Ø 盲区 Ø 未知区 1.6同理心 Ø 同理心倾听 Ø 同理心沟通技巧通常分为四个等级 Ø 同理心自检 1.7倾听技巧 Ø 倾听能力自我问卷(一) Ø 倾听能力自我问卷(二 ) Ø 倾听能力自我问卷(三) Ø 你的答案对了吗? 2、向上向下平级沟通技巧 2.1上对下沟通 Ø 如何与下属沟通 对事不对人 为对方着想 以客观事实为依据 以日常观察为凭据 Ø 上对下沟通技巧 Ø 与下级沟通的前提和原则 良好沟通的必备前提 与下属沟通的注意事项 与下属沟通的原则 2.2平行沟通 Ø 平行沟通技巧 2.3下对上沟通 Ø 下对上沟通技巧 Ø 与上司交流的关注点 Ø 如何与上司相处？ 10.2.沟通管理实务篇 1、有效沟通的六个步骤 Ø 沟通在项目管理中的重要性 沟通的重要性 沟通在项目经理工作中的重要性 Ø 沟通与事业成功 Ø 步骤一 事前准备 设定沟通目标 制定沟通计划 做好情绪和体力上的准备 Ø 步骤二 确认需求 有效提问 提问的类型 封闭式问题 开放式问题 如何有效应用两种提问方式 Ø 步骤三 阐述观点 阐述计划 描述细节 信息转化 Ø 步骤四 处理异议 忽视法 转化法 太极法 询问法 ASH法 ASH：让异议灰飞烟灭 处理异议ASH方法 处理异议ASH演练 Ø 步骤五 达成协议 感谢 赞美 庆祝 Ø 步骤六 共同实施 积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通 Ø 从雁行理论看团队有效沟通 从雁行理论看团队有效沟通视频 雁行理论 启示一：目标一致 启示二：互相鼓励 启示三：互相帮助 有效沟通的团队特征 Ø 游戏：迷失丛林 故事梗概 丛林中的14样物品 丛林中的14样物品选择原则 个人和小组排序结果 专家意见 有关讨论 讨论结果总结 2、项目沟通管理计划制定 Ø 沟通管理计划内容 信息干系人 信息需求 信息沟通方式 沟通频率 问题升级方法 会议、报告、文档 Ø 确定信息需求干系人 Ø 确定信息需求内容 Ø 确定信息汇报频度/形式 Ø 确定信息汇报关系 Ø 制定沟通管理计划 Ø 信息通报表 演练：制定沟通管理计划 十一、项目的风险管理 1、项目的风险管理 2、风险管理模型 Ø 风险识别 Ø 风险评估 Ø 制定风险管理计划 Ø 风险跟踪和监控 3、项目风险管理 Ø 风险 Ø 问题 5、常见的风险类别 6、风险评估 Ø 风险概率 Ø 风险影响 7、制定风险管理计划 8、四种风险响应措施 Ø 规避/缓解 Ø 储备 Ø 转移 Ø 接受/忽略 示例：风险管理计划 9、风险升级 Ø 什么情况要进行风险升级？ Ø 典型的风险升级通道 十二、项目绩效考核 1、项目管理全景图 Ø 项目管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部项目重点工作 2、产品线级项目KPI指标 Ø 1）产品线项目KPI目标分解 Ø 2）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 3）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 4）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 5）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、项目流程、质量方法 项目能力成熟度 项目效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度 Ø 信息安全 3、项目级KPI Ø 项目基本度量指标 Ø 项目评审度量指标 Ø 测试活动度量指标 Ø 评审有效性度量指标 Ø 工作产品规模度量指标 Ø 工作产品生产率度量指标 Ø 测试执行效率度量指标 Ø 测试缺陷密度度量指标 4、员工KPI Ø 指标设定的方法 1）赢的承诺指标 工作计划完成率 个人负责模块严重问题数 问题解决率 2）执行承诺指标 流程遵从度 规范符合性 文档质量 3）团队承诺指标 周边工作满意度 CBB贡献率 十三、项目团队管理 1、成功团队关键要素 Ø 什么是团队 Ø 讨论分享 分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？ Ø 一个成功的团队的样子 Ø 成功团队的关键要素 Ø 团队目标 Ø 团队目标自检要点 Ø 角色和职责 Ø 团队角色及职责自检要点 Ø 程序和流程 Ø 团队程序和流程自检要点 Ø 人际关系团队人际关系自检要点 Ø 看看我的团队 对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何 Ø 总结与分享 小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进 2、如何进行团队建设 Ø 团队目标行动要点 Ø 团队角色和职责 胜任条件分析 分配工作方式 员工培养和提升 Ø 案例分享 案例故事：樵夫故事 Ø 人员培养 Ø 总结与分享 小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法 Ø “程序与流程”上项目经理行动要点 Ø “人际关系”上项目经理行动要点 Ø 关心团队成员 关注员工发展 关注员工的个人情况 Ø 建立良好的人际氛围 第三阶段：售后项目管理 五、售后服务管理 1、服务管理概述 Ø 如何理解售后服务 Ø 为什么需要服务管理？ 市场竞争的需要 业务发展需要 服务战略升级 Ø 服务管理能给企业带来什么效益？ HW:标杆企业的服务管理流程是实现企业发展战略的助推器 2、服务管理设计 Ø 服务流程设计总体理念 Ø 服务流程体系的四大模块 管理技术服务请求 管理非技术服务请求 管理备件服务交付 管理客户投诉 Ø 技术服务流程视图 技术服务请求受理 技术服务请求处理 技术服务请求关闭 Ø 示例：技术服务请求受理流程 Ø IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口 Ø 服务管理流程模块 Ø 建立服务管理流程管理机制 Ø 服务流程体系组织&人员&人能要求 Ø 一二三线服务人员角色职责 客户服务工程师（CSE） 产品支持工程师（PSE） 产品专题工程师（SME） 交付专家（RDE） 现场服务工程师（FSE） Ø 服务管理的范围 Ø 早期服务管理问题 Ø 服务管理体系变革历程及效果 初始阶段 规范化阶段 产品化阶段 卓越化阶段 Ø 服务等级协议SLA&OLA Ø 服务质量的评估维度 Ø ITR服务管理流程落地执行的前提条件 Ø 服务变革是一把手工程 Ø ITR服务变革各岗位职责表 3、标杆企业服务管理体系 Ø LTC流程变革案例一∶NK机电 服务管理变革前痛点 服务变革解决方案 Ø LTC变革案例二∶金蝶的服务体系有四大特点 4、服务管理常见问题及解答汇总
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