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《研发管理系列课程》 行动学习-问题分析与解决实战 【课程背景】 行动学习法（Action Learning）是指通过行动实践来学习（又称“干中学”），即通过让受训者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。它是一个建立在工作、实践基础之上，以组织面临的重要问题做载体，以解决组织中实际存在的问题和提高组织工作绩效为导向，把反思与行动相互联系起来，涵盖计划、实施、总结、反思，进而制定下一步行动计划的循环学习和工作的过程。行动学习既是一种培训的组织模式，又是共同解决组织实际存在问题的过程和方法，更是一种思维方式、工作方法、管理工具。 【课程收益】 Ø 了解行动学习是什么、能做什么、怎么发挥作用，了解行动学习发展历程； Ø 了解学习行动的关键角色、关键技能、关键素养； Ø 掌握学习行动工具，促动团队成员高效问题分析与解决； Ø 有效激活团队动力、连接团队智慧，解决团队问题； Ø 有效开发团队成员问题分析解决能力、协同共享能力、综合管理能力、领导力等； Ø 通过行动学习真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织； Ø 在不增加资本投入的情况下，用管理创造利润！ Ø 在不增加资源投入的情况下，用管理创造业绩！ 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 适合各阶层管理人员 【课程时间】2天 【课程大纲总体目录】 第一章 行动学习的理论基础 第二章 行动学习的四个定义 第三章 行动学习的五类重要应用 第四章 行动学习的六个要素 第五章 行动学习的六个角色 第六章 行动学习的七个步骤 第七章 一次研讨会的组织 第八章 十九种行动学习工具箱 【课程大纲】
一、行动学习的理论基础 1. 小故事：盲人摸象 Ø 思考 2. 行动学习的优势 3. 行动学习法层级推进 4. 行动学习法要点 5. 库博经验学习圈 Ø 砍柴工的经验学习圈 Ø 行动学习加速了学习的过程 6. 行动学习的学习本质（MBP模型） 7. “做中学”的实用主义教育理论 二、行动学习的四个定义 1. 行动学习定义 2. 行动学习的“特点” Ø 突出了“团队学习”的特点 Ø 突出了挑战或机遇的真实性 Ø 突出了行动与学习的平衡 Ø 行动学习是一种方法论 三、行动学习的五类重要应用 1. 解决问题,创造业绩 2. 加强团队建设 3. 提升组织领导力 4. 促进个人专业发展 5. 建设学习型组织 Ø 行动学习的独特应用案例 四、行动学习的六个要素 1. 六要素之一：问题 Ø 行动学习选题的七个标准 Ø 行动学习问题的两个来源 2. 六要素之二：小组 Ø 行动学习小组要求 3. 六要素之三：质疑与反思 Ø 如何进行质疑 Ø 如何进行反思 Ø 自我质疑与反思四步法 一步：我对周遭事物抱持什么样的看法？ 二步：这些看法依据的原始资料是什么？ 三步：还有没有其他资料可以影响我的看法？ 四步：我原来的看法是否需要修正？ Ø 行动学习质疑与反思安安全 自我质疑与反思举例1 质疑与反思举例2 4. 六要素之四：催化师 Ø 催化师的技能 5. 六要素之五：学习的承诺 Ø 学习的承诺 6. 六要素之六：付诸行动 Ø 为什么要行动 Ø 如何采取行动 Ø 行动学习不是什么 五、行动学习的六个角色 1. 发起人 2. 召集人 3. 催化师 4. 小组成员 5. 组长 6. 专家 7. 催化师的8项核心技能 Ø 保持中立 Ø 倾听 倾听的原则 倾听技巧 十种不好的倾听习惯 倾听能力自我问卷 Ø 提问 提问的类型 提问举例 如何有效应用两种提问方式 Ø 营造气氛 Ø 收集创意 Ø 解释澄清 发现需澄清的地方 解释澄清的方法 Ø 推进日程 Ø 验证假设 8. 催化，催化师及行动学习催化师的区别 Ø 行动学习教练（催化师）坚信 六、行动学习的七个步骤 1. 问题选择 Ø 环节之一：问题选择内容，负责人，方法工具及阶段成果 Ø 行动学习方案定制表 行动学习小组划分为四种类型 Ø 解决问题的角度，与自己的角色紧密相关 公司战略的高度 业务的角度 管理的角度 Ø 问题界定及描述 Ø 什么是问题 我们就是要在工作中善于发现差距，发现问题，并勇于解决问题 业绩差距和机会差距的例子 问题的分类 问题描述方法----序列分析方法：麦肯锡方法之一 问题情景描述的3W1H四要素结构 问题界定及描述案例 Ø 行动学习问题评估工具 演练与讨论：问题界定及描述 2. 成立行动学习小组 Ø 环节之二：成立行动学习小组内容，负责人，方法工具及阶段成果 Ø 小组成员资质评估工具 Ø 小组构成多样性评估工具 演练与讨论：小组成员资质评估及构成多样性评估 3. 行动学习启动会 Ø 环节之三：行动学习启动会内容，负责人，方法工具及阶段成果 Ø 小组成员介绍方法 Ø 行动学习的同心圆练习 Ø 行动学习计划模板 Ø 行动学习契约 演练：小组成员介绍自己 4. 催化过程，澄清问题并制定解决方案 Ø 环节之四：催化过程，澄清问题并制定解决方案内容，负责人，方法工具及阶段成果 4.1剖析问题的原因 Ø 鱼骨刺图 影印不清楚因果图（示例） Ø 用思维导图工具来罗列原因 4.2方案制定 Ø 头脑风暴 头脑风暴的四个关键步骤 在他人的观点上继续引申，发现更多的创意 Ø 5WHY方法 4.3方案评估标准 Ø 确定选择标准及权重：选择标准，设计权重 4.4方案评估并选择最佳方案 Ø T型分析工具 Ø 成本收益分析 4.5案例分享 Ø 原因分析案例 Ø 运用头脑风暴制订可能的解决方案：1,2,3,4,5,6,7 Ø 评估问题解决方案 Ø 筛选解决方案：2,3,4,5 演练与讨论：原因分析、方案评估与选择 5. 执行行动学习方案 Ø 环节之五：执行行动学习方案内容，负责人，方法工具及阶段成果 Ø 系统思考制订解决问题的行动计划 设计问题解决的行动计划 师徒制问题的改善行动计划一览表 Ø 关键任务落实到具体的工作行动计划：五个要素 计划制定工具－5W2H1R 工作结构分解图-WBS 甘特图-进度跟踪与可视化 Ø 如何管理行动学习计划--CPM关键路径法 CPM(关键路径法)练习 Ø 执行与监督--PDCA Ø 行动学习过程监控活动 6. 总结与评估 Ø 环节之六：总结与评估内容，负责人，方法工具及阶段成果 Ø 复盘：全方位执行总结，给成就感并完善 复盘六步法的流程与要点 Ø 行动学习创造组织价值 Ø 质疑质量评估工具 Ø 反思质量评估工具 Ø 行动计划质量评估工具 Ø 效果评估案例 Ø 催化能力评估工具 Ø 催化质量评估工具 Ø 学习质量及学习文化评估工具 演练与讨论：质疑及反思过程表现评估练习 7. 固化与分享 Ø 环节之七：固化与分享内容，负责人，方法工具及阶段成果 7.1经验固化_技术根因的预防措施落地方式 7.7案例分享 Ø 行动学习的“七个关键步骤”：背景资料 Ø 步骤一：确定问题并界定目标 Ø 步骤二：成立行动学习小组 Ø 步骤三：描述现象 Ø 步骤四：通过现象分析问题 Ø 步骤五：制定行动计划 Ø 步骤六：总结与评估 Ø 步骤七：固化与分享 七、一次研讨会的组织 Ø 阶段1：准备工作 Ø 阶段2：研讨过程 热身 导入 催化 回顾 关闭 典型的行动学习研讨会日程示例 Ø 阶段3：跟进工作 落实行动计划 明确工作监督机制 运用短期激励 保持顺畅的沟通 八、十九种行动学习工具箱 1. 群策群力 2. 头脑风暴 3. 团体列名 4. 六顶思考帽 5. 深度汇谈 6. 重要性紧迫性矩阵 7. 鱼骨刺图 8. 思维导图 9. 5W2H1R 10. 80/20法则 11. PDCA循环 12. 工作结构分解(WBS) 13. 甘特图 14. T型分析工具 15. 成本收益分析 16. 团队共创 17. 无领导小组讨论 18. 解决问题六步法 19. 解决问题十步法
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