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《研发管理系列课程》 需求挖掘与产品管理 【课程背景】 在为国内很多科技企业服务的过程中，客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题： 1. 产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户； 2. 缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门(如：客户、市场部、开发部、测试部等) 对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”； 3. 对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划 不如变化快”，开发过程“失控”； 4. 需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责； 5. 需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目和方法，更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求阶 段进行恰当运用； 6. 没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性； 7. 对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，不充分； 8. 需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，缺乏需求跟踪，导致需求没有有效的实现； 9. 由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。 根据权威部门统计，超过 50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80% 以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。 本课程在总结产品需求管理的实践经验基础上，针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解， 以帮助企 业正确理解和应用产品需求分析和需求管理方法，以确保公司“做正确的事”。 【课程收益】 Ø 理解产品包需求(OR，OfferingRequirements) 的概念、产品包需求分层、需求工程方法论 Ø 了解产品包需求管理流程(OR 流程) 与市场管理及产品规划(MM 流程)、产品开发流程(IPD 开发流程) 的接口关系，加强市场和研发的有效结合； Ø 掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，构建需求收集长效机制，做好一线需求管理， 形成高质量的客户需求，提高需求分析的充分性和有效性； Ø 掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高对需求理解的一致性； Ø 了解如何建立需求数据库，掌握分发市场需求的途径和方法； Ø 掌握产品包需求分析过程，为后续产品设计和产品开发过程打下基础； Ø 了解需求工程和系统工程的有机融合方法，形成更为细致的产品需求规格(设计需求)； Ø 掌握产品需求规格(设计需求) 的分解分配， 以及架构设计和权衡分析的方法，确保需求与设计协同一致； Ø 掌握对客户需求、市场需求、产品包需求、设计需求、设计规格进行持续验证和跟踪的机制和方法； Ø 掌握支撑需求管理流程各个阶段活动的组织方式、一系列操作方法和工具； Ø 分享讲师在著名企业产品开发、研发管理实践经验和十多年的咨询/培训经验，并通过现场的互动和全方位案例资料 (如：流程、模板、查检表等) 的展示帮助学员“学以致用”，理清适合自己企业在产品需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。
【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、部门经理、研发经理、需求经理、项目经理、研发骨干等。 【课程时间】3小时 【课程大纲总体目录】 第一章 需求管理 1. 需求收集 2. 需求分析 3. 需求传递 4. 需求实现 5. 需求验证 第二章 产品管理 1. 产品开发是一种投资行为的实践 2. 市场重组 3. 流程重组 4. 产品重组 【课程大纲】
一、项目的需求管理 Ø 需求管理的重要位置 Ø 为什么要有需求管理 Ø 产品需求管理对产品开发的影响 Ø 跨部门需求管理团队：RMT Ø PL-RMT的组成及职责 Ø 需求管理流程 需求收集 需求分析 需求传递 需求实现 需求验证 1、需求收集渠道 一手渠道 二手渠道 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 构建需求收集IT系统 组建需求收集专业团队 建立需求接纳 评估例会机制 与员工任职资格、绩效挂钩 控制神经末梢（出差、展览、招标等） Ø 需求的收集范围 竞争需求 内部需求 用户需求 行业机会 2、客户需求分析的步骤 Ø 解释原始数据 需求描述的原则 Ø 演练与讨论 以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？ Ø 解释和过滤 案例：需求解释 Ø 整理需求/需求分类 需求分类的维度 按时间维度分类按$APPEALS方法分类 按四象限分类 按BSA法（KANO模型） Ø 设置权重/需求排序 常用的排序方法 价值工程在需求分析中的应用 需求分析工具$APPEALS方法 Ø 演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析 1、确定主要客户群或用户 2、确定竞争要素(修改$APPEALS) 3、确定主要竞争对手 4、按要素分别给自己和竞争对手打分 5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表 5、画出$APPEALS雷达图 5、确定竞争差距 6、确定开发策略和卖点 Ø 思考结果 Ø 需求的可验证性 3、客户需求的分发 Ø 长期需求 Ø 中期需求 Ø 短期需求 Ø 紧急需求 4、从客户需求到产品实现的演进 Ø 用户需求 Ø 客户需求 Ø 市场需求 Ø 产品需求 Ø 技术需求 Ø 概要设计 Ø 详细设计 5、需求的验证和确认 Ø UT测试 Ø MT测试 Ø SIT测试 Ø α测试 Ø β测试 Ø γ测试 Ø 需求管理的考核指标 需求调研完成率 原始需求合格率 需求答复及时率 产品需求稳定度 客户需求实现及时率 中长期需求比例 Ø 分组讨论 分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？ 二、产品管理 1、IPD是什么？ 2、为什么用IPD？ Ø PACE® Ø IBM实践 Ø HW公司的实践 3、IPD能够解决什么问题？
4、国内首家引入IPD的企业 华为案例：华为2020年全年营收8914亿元 5、IPD在企业三大价值创造主流程中的位置 6、IPD体系框架 7、产品开发流程与敏捷开发流程 Ø 敏捷项目全流程 Ø 项目管理五大过程 Ø 项目管理十大领域 8、IPD产品集成开发的核心思想 Ø 产品开发是投资行为 Ø 基于市场的创新 Ø 基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略 Ø 技术开发与产品开发分离 Ø 跨部门协同 Ø 结构化的并行开发流程 Ø 产品线与能力线并重 Ø 职业化人才梯队建设 9、IPD实践框架 Ø 需求管理 Ø 产品战略 Ø 市场管理 Ø 产品规划 Ø 产品&技术开发 Ø 产品上市 Ø 生命周期 10、IPD核心思想实践3+1模型概述 10.1产品开发是一种投资行为的实践 Ø 产品组合及资源配置的指导作用 边缘产品 成熟产品 成长产品 种子产品 Ø 决策评审&技术评审（TR） 演练与讨论：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？ Ø 面向产品线基于产出的预核算管理及激励 有多少新产品开发 有多少旧产品维护 有多少山头项目要攻坚 有多少上甘岭项目要守住 Ø 按产品线或产品的奖金分配 基础奖金包 贡献奖金包 示例：产品线奖金分配 10.2 市场重组 Ø 为什么需要市场管理？ Ø IPD中如何实践市场重组 理解市场 市场细分 组合分析及选定目标市场 细分市场BP 产品线规划 执行/监控 产品线路标规划（示例） 10.3 流程重组 10.3.1IPD组织结构 Ø 项目组织结构 Ø 跨职能领域的产品团队 Ø 矩阵组织设计要实现六大分离 10.3.2端到端产品开发流程 Ø 产品开发的6664模型 Ø 研发流程转化图 10.3.3端到端需求管理流程 Ø 需求收集 Ø 需求分析 Ø 需求分发 Ø 需求实现 Ø 需求验证 演练与讨论：讨论输出目前公司产品开发组织结构，组织设计是否实现六大分离原则？ 10.4产品重组 Ø IPD中如何实践产品重组 Ø 业务分层模型：基于技术货架的分层交付 Ø 平台和技术的迁移 Ø 技术开发的特点及管理上的差异 演练与讨论：“产品开发与技术开发的区别”
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