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《研发管理系列课程》 战略到执行管理实践 【课程背景】 在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展 方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。 基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。 有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。 基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘所要借助的工具，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程。 【课程收益】 Ø 识大局：掌握战略管理体系的整体框架和底层逻辑，形成从战略规划、战略解码、战略执行到战略评估端到端地构建和审视战略管理的认知。 Ø 明内里：懂得分析企业自身场景中存在的与战略规划、战略解码、战略执行和战略评估等领域相关的问题，以及产生这些问题的根本原因。 Ø 能改进：掌握战略管理体系的方法论和实用工具，明白需要从哪里着手才能改变现存问题，能够推进小范围的改进优化。 Ø 让从来没有正规制定过战略的学员也能在形式和过程上专业地制定出规划。 Ø 让已经有规划经验的学员能制定出内容上也体现出专业水准的规划。 Ø 让学员对已经熟知的各种战略规划工具除了知其然，更进一步地知其所以然。 Ø 树立战略思维，系统地看待组织经营问题 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业中高层管理人员 【课程时间】2天
【课程目录大纲】 第一章 战略管理概述 第二章 华为DSTE战略管理体系 第三章 战略规划：BLM/五看三定/VDBD模型应用 第四章 战略解码：BEM战略解码模型应用 第五章 战略执行 : 通过运营管理保证战略落地 第六章 战略评估及复盘 : 让组织缺陷自愈 第七章 战略驱动变革，变革保障落地 【课程大纲】 第一章 战略管理概述 1、为什么要战略管理:「奥迪」与「奥拓」的例子 2、21世纪经理们头疼的问题 3、什么是企业战略？ 4、企业战略的特征 Ø 指导性 Ø 全局性 Ø 长远性 Ø 竞争性 Ø 风险性 5、企业战略的三个层次 Ø 总体战略 Ø 业务战略 Ø 职能战略 6、各层次的战略均包括SP和BP(华为) Ø SP:战略规划 Ø BP:年度经营计划 7、华为战略管理概述 Ø 华为战略管理发展之旅 Ø 理解战略：华为关于战略的定义 Ø 战略管理的两大基本原则 以客户为中心 以目标为导向 Ø 以客户为中心体现在三个层面 客户界面的以客户为中心 流程界面的以客户为中心 文化界面的以客户为中心 Ø 战略规划与战略管理 Ø 剖析华为“不仅仅是500强”的关键成功五要素KSF 第二章 华为DSTE战略管理体系 1、典型组织架构下的战略规划团队 Ø C-PMT：公司战略规划团队 Ø PL-PMT：产品线战略规划团队 Ø 战略规划团队模型 Ø 战略规划团队的组成与职责(业务战略规划团队示例) 2、公司层面制定SP的三大阶段 3、不同战略规划团队的战略制定过程 4、SP与BP的时间进度安排（HW） Ø 战略规划（SP） Ø 年度业务 规划（BP） 5、开发战略到执行系统简化示意 6、华为DSTE战略 Ø (HW)战略管理的流程框架 Ø 华为战略管理的本质 Ø 华为的战略管理过程 Ø DSTE管理逻辑 战略规划 (SP) 年度业务计划与预算 (BP) 管理执行与监控 业绩管理与评估 Ø 华为战略管理方法论到工具的运用 5F/3S/VC VDBD BLM BSC Ø SP 与BP 方法论与关键任务 7、战略的方向性错误 小组演练与讨论：讨论公司SP与BP的时间进度安排 第三章 战略规划：BLM/五看三定/VDBD模型应用
1、战略规划子流程:SP 2、战略规划方法概述 3、战略规划方法： BLM （业务领先模型） Ø 市场洞察 Ø 战略意图 Ø 创新焦点 Ø 业务设计 Ø 关键任务 Ø 正式组织 Ø 人才 Ø 氛围与文化以 Ø 领导力与价值观 Ø 差距 4、BLM模型之差距分析 Ø 业绩差距 Ø 机会差距 Ø 业绩差距和机会差距的例子 Ø 弥补机会差距需要业务模式创新 4.1业绩差距的分析过程和方法 Ø 数据收集 Ø 现状分析 Ø 差距分析 Ø 输出分析报告 上一年度BU的财务表现(示例) 上一年度BU的市场表现(示例) 业绩差距及主要原因分析 5、BLM模型之领导力：贯彻战略制定与执行的全过程 Ø 领导者的三大问题 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执行 6、BLM模型之价值观 Ø （HW）价值观：组织的粘合剂，团队共通的信仰 7、BLM模型之市场洞察 Ø 市场洞察 Ø 战略意图 Ø 创新焦点 Ø 业务设计 7.1 五看三定模型 7.2市场洞察（五看）的工具和方法 7.2.1看行业/趋势 7.2.1.1看行业环境变化 Ø P—政治法律环境 Ø E—经济环境 Ø S—社会文化环境 Ø T—技术环境 看行业环境变化HW案例 7.2.1.2看行业技术趋势 Ø 看技术趋势，确定公司技术投资机会点 7.2.1.3看行业价值链 7.2.1.4看行业竞争态势 Ø 同行业竞争者 Ø 潜在的新进入者 Ø 供应商 Ø 购买者 Ø 替代品的其他行业 7.2.2看市场/客户 Ø 看市场地图 市场分析 市场评估：市场定义工作表 Ø 看客户消费行为 Ø 看市场客户需求 看市场客户需求：看客户和需求，识别市场战略机会点 看市场/客户：华为北非市场拓展案例（2B） 看市场/客户：OPPO成功营销案（2C） 7.2.3看竞争 Ø 看竞争对手 竞争对手分析 竞争对手分析框架 竞争对手分析工作表 Ø 看竞品 竞品分析工作表 竞品分析工具$APPEALS方法 Ø 演练:竞品分析 1、确定主要客户群或用户 2、确定竞争要素(修改$APPEALS) 3、确定主要竞争对手 4、按要素分别给自己和竞争对手打分 5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表 5、画出$APPEALS雷达图 5、确定竞争差距 6、确定开发策略和卖点 7.2.4看自己 Ø 对自身分析 Ø 用商业模型画布分析自己 7.2.5看机会 Ø 对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续 Ø 机会点要点总结 Ø 如何选定符合机会的目标市场？ Ø 目标市场的组合分析工具（SPAN） 市场吸引力 市场吸引力要素评分表（示例） 竞争地位 竞争地位要素价值评分表（示例） Ø 目标市场的财务分析工具(FAN) 案例：对目标市场作出取舍 Ø 描绘出产品包与目标市场对应图 分组演练：请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析 8、BLM模型之战略意图 Ø 战略意图 Ø 愿景 愿景、使命示例 举例：使命、愿景、目标 分组演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标 9、BLM模型之创新焦点 Ø 典型的创新领域 Ø 业务创新 Ø 产品与技术创新 Ø 流程创新 Ø 业务模式创新 10、BLM模型之业务设计 Ø 业务设计VBDB模型 Ø 业务设计关键6要素 Ø 业务设计是SP落脚点 10.1业务模式设计： 客户选择 Ø 市场细分的7个步骤 1. 审视细分的框架 2. 谁购买？ 3. 购买什么？ 4. 谁购买什么？ 5. 他们为什么购买？ 6. 明确关键的客户群组 7. 验证细分的可行性 细分市场描述模板 示例：谁+购买什么+为什么购买？ 细分市场细分标准（HW示例） Ø 演练与讨论 每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题： 谁买你的产品？ 买你的什么产品？ 为什么要买你的这些产品？ 10.2业务设计—价值主张 需求特征 我们的价值主张 我们提供的产品 业务设计要源于客户需求 业务设计—价值主张及产品示例 10.3业务设计——价值获取/盈利模式 创造和发现更多的盈利点：廉价航空案例 10.4业务设计——活动范围：我们做什么？ 不做什么？ 业务设计——活动范围案例（HW） 业务范围案例(IBM) 在客户接纳周期不同阶段的业务范围选择 10.5业务设计——战略控制点 业务设计—战略控制点优先顺序 差异化优势： 以创造客户价值为前提 锁定客户： 提高客户的转换成本 没有竞争优势的唯一出路：高效运营 10.6业务设计——风险识别和管理 风险应对措施 Ø 战略规划三定 定战略控制点=公司核心竞争力 定战略目标 制定策略 11、BLM模型之关键任务及依赖关系 Ø 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 Ø 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 Ø 是连接战略与执行的轴心点 Ø 是执行的其他部分的基础 Ø 关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键 12、BLM模型之正式组织 Ø 支持关键业务的执行 组织 流程 授权 管理 考核标准 人员单位的大小和角色 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 13、BLM模型之人才:人力预算+关键人才 1.人才需求详细定义 2.获得 3.培养 4.激励 5.留存 6.关键人才如何获取 7.关键岗位人才模型 8.人才与战略匹配 14、BLM模型之氛围与文化:个体奋斗+团队协作 1.文化——行为规范 2.组织氛围——对工作环境的感知 Ø BLM——战略执行一致性评估 Ø 从战略制定到执行的几点总结 Ø 战略规划SP主要输出及案例分享 演练讨论：请讨论选定产品线的业务设计是什么？ 第四章 战略解码：BEM战略解码模型应用 1、不能被落地执战略都是口号,战略执行要落在BP中 2、通过解码实现战略战术分解、支撑、对齐、拉通 3、战略解码框架 4、战略解码工具BEM 5、华为BEM通过八步实现战略解码与落地 Ø 名词解释：CSF与CTQ的定义与区别 Ø 战略必赢之战的清晰界定和描述 必赢之战内容说明 Ø 用好IPOOC工具 Ø 用IPOOC方法导出战略必赢之战战略KPI 6、BEM模型战略解码八步法与落地流程概览 Ø BEM第一步：明确战略方向及其运营定义 1.环境分析 2.SWOT分析 3.备选战略设定 4.战略导出 Ø BEM第二步：导出CSF，制定战略地图 战略地图制定工具：BSC SET1：确定股东价值目标 SET2：确定客户价值主张 SET3：确定价值创造流程 SET4：确定战略资产准备，形成战略地图 战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同 战略举措CSF（示例） Ø BEM第三步：导出战略KPI BEM第三步：导出战略KPI之CSF构成要素 BEM第三步：导出战略KPI之备选KPI BEM第三步：导出战略KPI之评价标准筛选定义 BEM第三步：导出战略KPI之评价标准筛选 BEM第三步：导出战略KPI Ø BEM第四步：必赢之战的组织支撑 从组织的四要素分析能力短板的根因 组织体系的能力短板及其根因分析 组织能力提升的解决方案及行动计划 Ø BEM第五步：年度业务规划（BP）与重点工作 BP与SP的关系 BP与SP对比 年度业务计划BP的输入与输出 SP与BP的输入输出案例 BP制定流程(HW) SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标 在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求 战略解码到年度重点工作案例 Ø BEM第六步重：BP及重点工作的运营 机会点到订货： 机会点→ 空间 → 订货/收入目标 做好年度预算，对资源进行有效配置 预算的目的是为了业务 如何确定年度预算目标？ 预算：年度预算中考虑能力建设，有保有压。通过预算压力实现自我管理 预算生成关注点之一：承接战略 预算生成关注点之二：客户和项目 预算生成关注点之三：上下结合，投入产出匹配 预算生成关注点之四：差异化管理 预算生成关注点之五：参考友商、自我提升 预算控制的对象 全面预算的闭环管理 季度授予 过程管理：针对盈利 总薪酬包的结构设计 人力预算及HR工作规划：在BP中落地SP的人力资源规划匹配业务战略 年度重点（重点工作8~12条） Ø BEM第七步重：组织目标分解 组织绩效目标（KPI）：承接战略解码形成的关键任务及目标 组织绩效指标及目标来源 对关键任务和KPI实施闭环管理 组织级KPI（HW某BU案例） 组织级KPI在各产品上的分解（HW某BU案例） 各部门常见KPI 用平衡积分卡制定的组织绩效案例： 关键任务-》组织绩效指标-》 目标值 示例：衡量经营要素的KPIs 小组讨论:选定某产品线或BU部门的KPI如何设置？ Ø BEM第八步：管理者PBC 为什么要推行PBC？ PBC绩效目标的来源 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork） PBC制定的内容及要求 PBC制定的内容及要求(示例) PBC制定注意事项 PBC模板-业务分解目标 PBC模板-部门分解目标 PBC模板-价值观和行为目标 PBC模板-个人岗位目标 撰写述职报告-逻辑框架 小组讨论：讨论部门战略解码的步骤 第五章 战略执行 : 通过运营管理保证战略落地 1、引言：企业经营机制本质上是利益驱动机制 2、通过运营管理支撑年度业务计划（BP）的落地 Ø 共识： 力出一孔是战略高效且有效落地的核心 Ø 管理运营绩效：通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理 Ø 高效运作：战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作 高效运作：战略运营管理团队（HW） ST团队执行秘书的主要职责 Ø 绩效考评：考为主，评为辅 茶壶里的饺子，我们是不认的 绩效考评：自己和自己比 绩效考评：有考评比例吗？ 绩效考评：不同层级员工的考评 组织绩效考核必须与业务发展阶段匹配 Ø 与经营绩效强相关的激励分配体系 奖金管理政策导向（HW） 奖金的生成及分配管理机制 Ø 战略健康度审视 战略健康度审视量度 开展战略健康度审视的六个维度 战略投资组合及预算执行审视 华为的”一报一会 华为经营分析报告内容 Ø 小组讨论 讨论奖金分配机制及奖金分配的价值导向 第六章 战略评估及复盘 : 让组织缺陷自愈 1、什么是复盘？ 2、复盘的由来 3、为什么要复盘？ Ø 战略复盘趋于短周期，快速调整 Ø 721职业开展经历模型 Ø 战略复盘总结成功经验，把偶然成功变成必然成功 Ø 战略复盘将成功经验复制到下一个战略管理周期 4、复盘机制 Ø 构建自我批判的复盘机制 坚持自我批判，从泥坑里爬出来的是圣人（HW示例） 5、项目复盘四步法 Ø 回顾目标 回顾目标：ＯＧＳMT工具 ＯＧＳMT(示例) Ø 评估结果 评估结果(示例) 评估结果(HW) Ø 分析原因 根因分析是项目复盘的核心环节 根本原因的判定标准（HW示例） 如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 技术根因分析与管理根因分析的关系 改进实施：纠正措施与预防措施 Ø 总结规律 案例：经验固化_技术根因的预防措施落地方式 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 6、复盘的五个态度 Ø 开放心态 开放心态,发现问题所在 Ø 坦诚表达 坦诚表达,有话直说,有话好好说 Ø 实事求是 实事求是,不要自己骗自己 Ø 反思自我 反思自我，从企业一把手开始复盘态度中 Ø 集思广益 集思广益，输出成果 7、复盘误区 8、复盘如何落地 Ø 工作要求 Ø 人员要求 Ø 复盘注意事项 演练:项目复盘 对照项目管理内容，根据以下模板，对自己选择的项目进行复盘 第七章 战略驱动变革，变革保障落地 1、华为管理变革的三项坚持原则 2、变革战略和规划的两个方面 3、业务变革管理体系的主要内容（HW） 4、华为变革组织的三个层次 5、华为”发展、稳定、变革”三角支撑关系 6、变革进展指数(TPM) TPM的评估标准
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