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《研发管理系列课程》 研发项目管理务实 【课程背景】 “核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 认为项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位 2. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 3. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 4. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性 5. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 6. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 7. 如 何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场 8. 如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求 9. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、 生产、采购等相关职能部门协同工作 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本 11. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 【课程收益】 Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践 Ø 掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 Ø 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 Ø 学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验 Ø 如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品 Ø 分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……） Ø 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等 【课程时间】2天 【课程大纲总体目录】 第一章 为什么要项目管理？ 第二章 项目组织保障 第三章 项目立项管理 第四章 项目计划管理 第五章 项目需求管理 第六章 项目成本管理 第七章 项目质量管理 第八章 项目风险管理 第九章 项目绩效管理 第十章 项目团队建设 【课程大纲】
一、为什么要项目管理？ 1、项目的定义 2、项目特性 Ø 临时性 Ø 独特性 Ø 渐进明细 3、什么是项目管理 4、项目管理的常见问题 Ø 项目管理薄弱（包括计划、质量、成本、风险等） Ø 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能 Ø 研发流程流于形式 Ø 产品质量不稳定，修改频繁，问题不能闭环 Ø 我们以为的需求不是客户真实需求 Ø 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 Ø 职能部门架空了产品经理和项目经理 5、管理项目的误区 Ø “三边工程” 边计划 边实施 边修改 Ø “六拍运动” 第1拍：拍脑门 第2拍：拍肩膀 第3拍：拍胸脯 第4拍：拍桌子 第5拍：拍屁股 第6拍：拍大腿 6、小组研讨 Ø 目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题 二、研发项目的组织保障 1、项目组织结构 Ø 职能型组织结构 Ø 项目型组织结构 Ø 矩阵式组织结构 Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析 矩阵式组织结构示例 Ø 矩阵式实施的四大前提条件 2、业界最佳产品管理团队的层次 Ø 投资评审团队：IPMT Ø 产品管理团队：PMT Ø 产品开发团队：PDT 4、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 5、产品开发团队中的角色 Ø 项目经理的职责 Ø 核心小组成员的角色及义务 Ø 外围小组成员的角色及义务 Ø 职能部门经理的角色及义务 演练与讨论： 讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点? 三、立项管理 1、为何强调立项阶段？ Ø 立项、方案、开发、验证、发布的时间比 2、立项中需求分析需要注意的原则 3、立项需求对产品开发的影响 4、项目任务书（charter） Ø 项目成立的文件 Ø 项目最终交付的概要文档 5、项目目标的标准 Ø Specific（明确性） Ø Measurable（可度量性） Ø Achievable（可完成性） Ø Relevant（相关性） Ø Time-Bound（可跟踪性） 6、产品开发任务书剖析 Ø 立项后开工会如何开？ 参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备 项目目标介绍 项目任务书宣读和接受仪式 宣读PDT核心组任命 组织PDT核心组成员相互介绍 概念阶段团队成员的角色和职责说明 前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话） 概念阶段交付件介绍 明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式 团队和个人测评指标及激励机制 签订资源承诺书（可选） PAC进行领导动员 7、演练与讨论 Ø 立项阶段听到的“问题”有哪些？ Ø 立项时避免“师出无名” 四、计划管理 Ø 计划是走向目标的诺言 项目进度管理分为五个步骤 1、活动定义 Ø WBS的分解标准 2、活动排序 Ø 活动之间的四种依赖关系及活动排序表 3、活动工期估算 Ø 类比\比较法 Ø 专家法（Wideband Delphi） Ø 三点法（Pert Sizing） 活动工期估算练习 4、进度计划制定 Ø 网络计划评审技术 PERT图示例 CPM(关键路径法)练习 Ø 制定计划的时间点 项目启动阶段 概念阶段 设计阶段 Ø 四级计划体系 一级计划（产品级） 二级计划（职能领域级 三级计划（项目模块级） 周计划（员工个人级） 5、项目计划制定和控制 Ø 项目计划的控制 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目 Ø 时间管理（示例） Ø 项目计划（示例） 讨论： 项目计划有没有评审，哪些人参与评审？主计划与子计划的握手机制是？ 项目计划与实际进度偏差多少？如何处理？ 五、项目的需求管理 Ø 需求管理的重要位置 Ø 为什么要有需求管理 Ø 产品需求管理对产品开发的影响 Ø 跨部门需求管理团队：RMT Ø PL-RMT的组成及职责 Ø 需求管理流程 需求收集 需求分析 需求传递 需求实现 需求验证 1、需求收集渠道 一手渠道 二手渠道 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 构建需求收集IT系统 组建需求收集专业团队 建立需求接纳 评估例会机制 与员工任职资格、绩效挂钩 控制神经末梢（出差、展览、招标等） Ø 需求的收集范围 竞争需求 内部需求 用户需求 行业机会 2、客户需求分析的步骤 Ø 解释原始数据 需求描述的原则 Ø 演练与讨论 以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？ Ø 解释和过滤 案例：需求解释 Ø 整理需求/需求分类 需求分类的维度 按时间维度分类按$APPEALS方法分类 按四象限分类 按BSA法（KANO模型） Ø 设置权重/需求排序 常用的排序方法 价值工程在需求分析中的应用 需求分析工具$APPEALS方法 Ø 演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析 1、确定主要客户群或用户 2、确定竞争要素(修改$APPEALS) 3、确定主要竞争对手 4、按要素分别给自己和竞争对手打分 5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表 5、画出$APPEALS雷达图 5、确定竞争差距 6、确定开发策略和卖点 Ø 思考结果 Ø 需求的可验证性 3、客户需求的分发 Ø 长期需求 Ø 中期需求 Ø 短期需求 Ø 紧急需求 4、从客户需求到产品实现的演进 Ø 用户需求 Ø 客户需求 Ø 市场需求 Ø 产品需求 Ø 技术需求 Ø 概要设计 Ø 详细设计 5、需求的验证和确认 Ø UT测试 Ø MT测试 Ø SIT测试 Ø α测试 Ø β测试 Ø γ测试 Ø 需求管理的考核指标 需求调研完成率 原始需求合格率 需求答复及时率 产品需求稳定度 客户需求实现及时率 中长期需求比例 Ø 分组讨论 分组讨论公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法，需求考核指标”方面面临的挑战和问题？ 六、成本管理 1、生命周期成本的定义 2、项目资源使用曲线 3、产品开发对生产成本的影响 4、生命周期成本的构成 5、产品生命周期成本冰山模型 6、设计成本的重要性 7、产品研发成本管理全景图 8、成本管理四算 Ø 概算 Ø 预算 Ø 核算 Ø 决算 9、成本估计的工具和方法 10、成本估算 11、成本预算 Ø 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 12、成本控制 Ø EVM挣值技术定义 Ø EVM挣值分析参数 Ø EVM挣值分析图解 13、演练：成本分析及措施 EVM练习1 EVM练习2 3、成本决算 Ø 项目成本决算的编制步骤 Ø 目成本决算编制实例 七、质量管理 1、决策管理 Ø 为什么需要阶段决策评审 演练：决策迟缓的代价 Ø 决策团队构成 Ø PAC组织-构成 Ø 产品决策关注什么？ Ø 决策依据 Ø 新产品开发项目的决策评审全景图 Ø 新产品开发项目的决策评审点 Ø 新产品开发决策评审过程 Ø 决策会议如何开？（示例） Ø 业务决策评审的结论 Ø 决策评审与技术评审分离 2、技术评审 Ø 不合格的评审会 Ø 技术评审过程 技术评审过程实例 Ø 技术评审结论 Ø 技术评审涉及的角色与职责 Ø TR点裁减原则 Ø 技术评审报告 Ø 技术评审体系的三层架构 Ø 决策评审和技术评审案例 演练与讨论 分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？ 3、技术分类及管理策略 Ø 四类技术定义 Ø 技术自制&外包策略 4、什么是质量保证（QA） Ø QA的职责 Ø QA的独立性 Ø PQA工作关系图 4、开展质量回溯的“四步法” Ø 一、选择问题 质量回溯：什么样的问题需要回溯？ 质量回溯组织 Ø 二、根因分析 根因分析是质量回溯活动核心环节 如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 根因的层次 缺陷引入点、控制点与问题根因的关系 缺陷的产生与控制——缺陷解决思路 Ø 三、改进实施 拟订对策：纠正措施与预防措施 纠正措施的七到位（问题清零） 举例:问题清零 对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法 Ø 四、经验固化 预防措施要最终固化到现有流程的要素中 成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 质量回溯模板 Ø 本章提问(说明：以下问题单选或多选) 4、项目变更管理 变更申请 变更评估 变更决策/实施 变更实施跟踪和监控 Ø 项目变更评估 Ø 项目变更流程 八、风险管理 1、风险管理模型 Ø 风险识别 Ø 风险评估 Ø 制定风险管理计划 Ø 风险跟踪和监控 3、项目风险管理 Ø 风险 Ø 问题 8、常见的风险类别 9、风险评估 Ø 风险概率 Ø 风险影响 10、制定风险管理计划 11、四种风险响应措施 Ø 规避 Ø 减轻 Ø 转移 Ø 接受 示例：风险管理计划 12、风险升级 Ø 什么情况要进行风险升级？ Ø 典型的风险升级通道 九、项目绩效管理 1、绩效管理全景图 Ø 质量管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部质量重点工作 2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核 Ø 1）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 2）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 3）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 4）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、研发流程、质量方法 研发能力成熟度 研发效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度 D、信息安全 3、项目KPI Ø 项目基本度量指标 Ø 项目评审度量指标 Ø 测试活动度量指标 Ø 评审有效性度量指标 Ø 工作产品规模度量指标 Ø 工作产品生产率度量指标 Ø 测试执行效率度量指标 Ø 测试缺陷密度度量指标 4、员工KPI Ø 指标设定的方法 1）赢的承诺指标 工作计划完成率 个人负责模块严重问题数 问题解决率 2）执行承诺指标 流程遵从度 规范符合性 文档质量 3）团队承诺指标 周边工作满意度 Ø CBB贡献率 十、项目团队建设 1、成功团队关键要素 Ø 什么是团队 Ø 讨论分享 分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？ Ø 一个成功的团队的样子 Ø 成功团队的关键要素 Ø 团队目标 Ø 团队目标自检要点 Ø 角色和职责 Ø 团队角色及职责自检要点 Ø 程序和流程 Ø 团队程序和流程自检要点 Ø 人际关系团队人际关系自检要点 Ø 看看我的团队 对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何 Ø 总结与分享 小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进 2、如何进行团队建设 Ø 团队目标行动要点 Ø 团队角色和职责 胜任条件分析 分配工作方式 员工培养和提升 Ø 案例分享 案例故事：樵夫故事 Ø 人员培养 Ø 总结与分享 小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法 Ø “程序与流程”上项目经理行动要点 Ø “人际关系”上项目经理行动要点 Ø 关心团队成员 关注员工发展 关注员工的个人情况 Ø 建立良好的人际氛围
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