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《研发管理系列课程》 产品平台和CBB技术创新管理务实 【课程背景】 市场竞争日趋激烈，以用户为导向，领先竞争对手快速的推出符合用户需求的定制化产品，同时要具备一流的产品质量。如何实现不同需求的快速定制，答案是推进产品平台和CBB建设与管理，通过对产品平台和共用基础模块的有效管理与使用，不仅可以实现快速定制，同时标准模块也是实现智能制造的基础，所以产品平台与CBB的建设是研发企业势在必行之举，除了满足智能制造和快速定制的需求同时，产品平台和CBB建设也能够极大限度的解决研发企业当下存在的主要问题： 如何实现基于产品平台去开发产品？ 如何规划产品平台？ 如何进行技术规划？ 如何进行CBB（公共共享模块）设计？ 如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？ …… 本课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，侧重讲解了如何构建产品平台与CBB，如何有效应用管理平台与CBB，结合讲师多年实践案例分享，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。 【课程收益】 Ø 了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式； Ø 分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验； Ø 深刻理解产品平台与CBB应用对企业的重要意义； Ø 深刻理解产品平台、CBB（公用模块）、技术要素、、技术规划、技术预研、技术开发等概念，以及其关系； Ø 系统掌握产品平台战略和规则的过程、工具与方法 Ø 系统掌握技术战略和技术规划的过程与方法； Ø 系统掌握技术开发管理的过程与方法； Ø 系统掌握组件设计与管理的过程、工具与方法； Ø 系统掌握CBB库的建设、维护与管理 Ø 深入了解产品平台与技术管理组织结构的要求及其相关职能部门职责； Ø 通过案例研讨、学员活动环节学习先进企业在产品平台管理、模块化设计与应用方面的经验。 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家、研发专家、技术骨干、产品人员、研发人员等 【课程时间】12 小时 【课程大纲总体目录】 第一章 产品平台和技术管理概述 第二章 产品平台战略和规则 第三章 组件设计与管理 第四章 技术战略和技术规划 第五章 技术开发管理 第六章 技术管理组织架构 【课程大纲】 第一章：产品平台和技术管理概述 1、产品平台和技术管理概述 Ø 导入问题 Ø 产品平台概述 Ø 共用构建模块（CBB） Ø 产品平台和CBB的重要意义 Ø 技术管理概述 Ø 集成产品开发简介 2、企业产品平台方面的常见问题 Ø 无法平台化、系列化地开发产品 Ø 缺乏核心技术 Ø 平台定义过于狭隘 Ø 共享组件和零部件比率低 Ø 产品平台没有及时更新换代 Ø 平台规划和产品开发规划脱节 Ø 平台无法被有效利用 Ø .......... 3、导入问题 Ø 平台薄弱 Ø 技技术管理薄弱 Ø 平台化与满足客户个性化需求关系 Ø .......... 4、产品平台概述 Ø 产品平台概念 Ø 针对不同细分市场的产品树 Ø 技术规划、产品规划与平台规划概述 Ø 技术平台、产品平台、产品线与产品的关系 Ø 产品平台的特点 Ø 产品平台运用 示例：某车辆产品平台 演练与讨论:目前公司基于产品平台满足客户个性化需求的产品案例 Ø 基于产品平台满足客户个性化需求 5、共用构建模块（CBB） Ø 构建模块(BB)定义和基本特征 征一：经过封装的零部件或零部件组 特征二：具有相对独立的需求规格和设计规格 特征三：具有相对独立的设计和测试过程 模块的例子 Ø 共用构建模块(CBB)定义 Ø CBB的特点 特征一：代表共同需求，适合重用 特征二：具有明确的接口 特征三：高内聚，松耦合 ............... 参考案例：CBB典型案例 Ø 技术平台、产品平台与CBB的关系 演练：产品平台和CBB的重要意义 ①对开发的好处 ②对制造的好处 ③对采购的好处 ④对服务的好处 Ø 推行产品平台的意义 参考案例：业界优秀公司推行产品平台及CBB的收益 参考案例：产品平台在汽车行业中的应用 6、 技术管理概述——技术分类及管理策略 Ø 核心技术 Ø 关键技术 Ø 一般技术 Ø 普通技术 Ø 技术开发阶段流程 技术开发各阶段的输入和输出 Ø 产品开发与平台/技术开发的区别 7、集成产品开发简介 Ø IPD是什么？ Ø IPD核心思想 Ø 为什么用IPD？ Ø 集成产品开发整体框架 Ø IPD研发流程6664模型 Ø 跨职能领域的产品开发团队 Ø 案例：IPD给企业带来的好处？ 第二章、产品平台战略和规则 1、产品平台战略和规划概述 Ø 产品平台规划流程 Ø 产品平台发展战略 Ø 产品平台绩效与生命周期 2、产品平台规划流程 Ø 平台规划流程与MM流程的衔接 Ø 平台规划流程——与产品开发流程的关系 Ø 产品平台规划流程5个步骤 细分市场是产品系列化规划的基础 市场细分流程的7个步骤 示例：谁+购买什么+为什么购买？ 市场/产品需求分析 示例：市场细分 示例：细分市场/产品需求差异 Ø 产品系列差异分析 产品系列差异分析工具 产品系列差异分析表——以便携机为例 分组讨论 演练：选取一个本组熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表 Ø 产品平台架构分析、设计与优化 Ø 平台路标规划的四项内容 产品平台架构分析、设计与优化 平台路标规划概述 产品平台差异分析表——以便携机为例 产品平台分析表——以便携机为例 产品平台路标规划表——以便携机为例 分组讨论 演练：在上次讨论制定的产品系列差异分析表基础上，制定： ①产品平台分析表 ②产品平台路标规划表 Ø 平台要素定义的四项内容 公共需求和可变需求 开发接口及集成方案 兼容性/继承性 核心技术和/或关键技术 Ø 定义平台关键要素表 定义平台关键要素表——以便携机为例 分组讨论 演练：在上次讨论制定的产品系列产品平台分析表基础上，制定平台关键要素表 Ø 平台项目分析的三项内容 分析需要进行的产品预研/技术预研/技术开发/平台产品开发项目 分析平台项目的优先级、项目途径 分析项目资源 分析产生项目任务书 产品平台项目分析表——以便携机平台10为例 技术/平台项目Charter开发流程 分组讨论 演练：在上次讨论制定的产品平台关键要素表基础上，制定平台项目分析表 Ø 平台项目管理 考虑项目的专业、逻辑关系 需求时间 项目资源预算 3、产品平台发展战略 Ø 平台战略定义 Ø 产品平台生命周期战略 下一代平台战略 衍生平台战略 新产品线平台战略 Ø 下一代平台战略 特点 关注的问题 案例 特点 关注的问题 案例 Ø 新产品线平台战略 特点 关注的问题 案例 产品平台战略的表现形式 4、产品平台绩效与生命周期 Ø 产品平台绩效 四维三类的绩效考核指标 Ø 产品平台生命周期 导入期 成长期 成熟期 衰退期 Ø 影响平台寿命的几个因素 市场饱和 技术变革来临 政策环境改变 讨论交流 第三章、组件设计与管理 1、组件设计与管理概述 Ø 模块化设计方法 Ø 总体设计及CBB提取过程 Ø CBB管理 2、什么是CBB Ø CBB具备特征 Ø CBB的来源 3、高价值BB和高价值CBB 4、 模块化设计方法概述 Ø 模块化设计的意义（一） Ø 模块化设计的意义（二） 5、模块化设计三大步骤 Ø 系统总体设计 Ø 模块内部设计 Ø 基于模块的产品设计 6、模块化设计——系统总体设计 Ø 系统总体设计过程——功能分解的输入、输出及基本原则 输入 输出 基本原则 Ø 功能分解——哪些组件应模块化 公共组件应模块化 需定制功能应模块化 可扩展功能应模块化 可选功能应模块化 案例：功能分解 Ø 模块差异分析——模块三种类别 通用模块 选配模块 专用模块 Ø 模块类别分析表 模块类别分析表——以会议电视终端为例 案例：模块差异分析——会议电视 7、 通用件提取与应用规 PC案例 8、选配件提取与应用规划 PC案例 9、接口与协议设计及两条基本原则 PC案例 简化原则 统一原则 分组讨论： 演练：从本组在上一章讨论制定的产品平台基础上，进行总体设计，完成以下工作：
1. 提取其通用件、选配件、专用件，制定产品平台模块分析表；
2. 制定CBB接口及协议分析表。 10、 模块化设计——组件设计 Ø 各种组件的特性描述 Ø 描述组件在系统中的位置 Ø 描述组件功能、属性及接口——会议电视E1接口示例 Ø 组件共享要考虑到可扩展性和制造过程的需要 可扩展性的需要 制造过程的需要 11、模块化设计——基于模块的产品设计 Ø 示例：计费系统——组件规划 Ø 示例：计费系统——平台架构 12、CBB管理——CBB管理组织 Ø CBB管理组织 Ø CBB管理——五项工作内容 Ø 在产品开发流程中，CBB运作流程CBB相关的两项要点 应用CBB 创建新CBB Ø CBB是提升产品开发效率的加速器 Ø 如何做好共享组件管理 Ø 共享组件库管理-CBB数据库的三种关键角色 研讨：组件规划与管理组织机构设置，公司如何设置组件规划和管理组织机构？ 13、优选器件库管理 Ø 优选器件库管理概述 Ø 器件优选和新物料导入 Ø 器件优选步骤 对物料/器件进行分类 收集物料/器件用量信息 识别关键元器件 针对不同器件识别关键参数 将器件标记为：优选/慎选/不选等 Ø 如何做好器件优选工作？ 讨论交流 第四章、技术战略和技术规划 1、技术战略和技术规划概述 Ø 企业技术战略 Ø 技术路线图概念 Ø 技术规划流程 2、技术平台、产品平台、产品线与产品的关系 3、什么是技术战略 4、 技术战略主要内容 5、技术洞察 6、 三种典型的技术战略 技术战略案例 7、技术路线图 Ø 技术路线图五层次及现在和未来 电装技术路线图(技术层)示例 Ø 技术路线图两个主要特征 强调“市场拉动” 基于企业的市场和产品战略 8、 技术路线图的四点价值 Ø 促进新技术为企业发展战略服务； Ø 技术发展达成的共识； Ø 到达战略目标的技术路线； Ø 有助于技术管理 9、 技术路线图的两张分析表格 10、技术规划团队角色定义 11、技术规划流程 Ø 技术规划流程——与产品开发流程的关系 Ø 技术规划流程 市场分析 产品分析 技术分析 技术项目分析 技术项目管理 Ø 市场分析 市场分析概述 市场分析的工作开展逻辑及常用工具 业务设计评估工作表（举例） 市场驱动要素维度 市场分析示例 市场分析路径示例 Ø 产品分析 产品分析概述 产品分析工具$APPEALS方法 $APPEALS要素展开 市场产品分析表示例 产品分析示例 产品分析路径示例 小组研讨： 演练：选取一种本组熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和 产品路线。 步骤如下： 1. 确定其市场驱动要素和优先级，填写表格； 2. 确定相应的产品特征和重要度，填写表格； 3. 制定粗略的市场和产品路线。 Ø 技术分析 技术分析概述 产品技术分析表示例 技术分析路径示例 技术路线图示例 Ø 技术项目分析 技术项目分析概述 技术项目分析示例 技术项目分析路径示例 Ø 技术项目管理 技术项目来源 技术项目类别 技术项目资源匹配 技术规划报告及其八项重要内容 明确技术项目之间的依赖关系和优先级 平台与技术规划组织设置 技术管理体系相关团队 技术/平台项目Charter开发流程 产品技术分析表演练： 演练：采用“市场产品分析表”演练中的产品，制定其产品技术分析表及技术路线图 步骤如下： ①填写产品技术分析表； ②选取两个技术要素，填写其技术路线——技术层； ③针对上述两个技术要素，填写其技术项目——项目层。 第五章、技术开发管理 1、技术开发管理概述 Ø 预研与技术开发 Ø 预研与技术开发流程 Ø 技术项目评审 Ø 技术项目度量 2、预研与技术开发概述 Ø 平台/技术与产品的差异决定了开发流程的不同 Ø 预研与技术开发概述——预研 Ø 预研与技术开发概述——预研的分类 产品预研 技术预研 Ø 预研与开发的逻辑关系 Ø 预研与开发四类项目的差异 3、预研与技术开发流程 Ø 技术开发流程定义 Ø 预研与技术开发流程——与产品开发流程的关系 Ø 技术开发项目特点 Ø 预研与技术开发流程 Ø 技术开发流程阶段概述 Ø 预研与技术流程袖珍卡-业务流程 Ø 预研与技术流程袖珍卡-功能部门流程 Ø 预研与技术开发流程——项目交付 Ø 预研与技术开发流程——验收阶段 Ø 从技术开发过渡到产品开发 技术开发要适当提前 平台和技术的迁移 迁移策略与计划 Ø 中小技术项目操作指导 Ø 预研与技术开发流程——流程裁剪 4、技术项目评审 Ø 技术项目评审——评审点 Ø 技术项目评审——多个DCP Ø 技术项目评审——评审组织 5、技术项目度量 Ø 技术项目度量 Ø 技术项目度量-常见的衡量指标 Ø 如何改善对技术开发的管理？ Ø 技术开发管理组织机构设置 Ø 讨论回顾 第六章、技术管理组织架构 1、技术管理组织架构概述 Ø 大型企业技术管理组织架构 Ø 中小型企业技术管理组织架构 Ø 预研部职责 Ø 技术相关横向团队 2、大型企业技术管理组织架构——W公司研发组织架构 Ø 研发资源部门的相关职责——研究管理部 Ø 研发资源部门的相关职责——××业务部 Ø 研发资源部门的相关职责——技术管理处的职责 Ø 产品线管理部门的相关职责——产品线总体办的职责 Ø 产品线管理部门的相关职责——产品线管理部 Ø 产品线管理部门的相关职责——产品总体专家组 Ø 产品线管理部门的相关职责——技术管理专家组 3、中小型企业技术管理组织架构——研发中心组织架构 Ø 中小型企业技术管理组织架构——总工室的职责 Ø 中小型企业技术管理组织架构——管理部的职责 、 演练： 5分钟讨论：结构和专项研发部的技术相关职责？ Ø 中小型企业技术管理组织架构——中试部 Ø 中小型企业技术管理组织架构——产品线经理的职责 4、 预研部职责 Ø 预研部职责——预研工程师职责 5、技术相关横向团队 Ø 技术相关横向团队——ITMT职责 Ø 技术相关横向团队——TMT组织 Ø 技术相关横向团队——TDT/TRT/PRT组织 Ø 技术相关横向团队——各TMG的职责 Ø 讨论交流 附录：缩略词表
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