|
《研发管理系列课程》 产品和项目管理务实3.0 【课程背景】 市场管理流程（Marketing Management）决定公司作正确的事情―― 产品开发的 方向不能出错；产品开发流程（New ProductDevelopment Process）决定公司把事情作正确――如何完成产品的开发任务；当产品开发出来之后如何将一个产品成功的上市，把控产品的上市节奏并达成良好的销售业绩是很多公司在产品管理的后端面临的问题。产品的好与坏是相对的，在新产品上市的过程中我们经常发现大量公司存在如下问题： 2.如何平衡研发和市场的关系，把控产品上市的节奏？ 3.如何进行新产品的市场定位和竞争策略分析，形成差异化的竞争策略，一上市就保证产品在市场上取得成功？ 4.产品上市过程中经常丢三落四，缺乏一个完整的销售资料库，非常被动的响应销售的需求； 5.新产品上市后的营销工作如何与公司的销售平台实现良好的对接，实现倍增效应？ 6.新产品上市和营销的团队应该如何建立，各角色如何协同工作？…… 本课程结合中国大量成功企业的产品管理实践经验，针对中国市场的工业品和消费品在上市推广过程中碰到的问题进行了系统化的梳理，形成了一套新产品上市的流程和模板，通过结构化的方法来保证公司的新产品一上市就能形成立体化的营销，从而保证产品很快脱颖而出。 【课程收益】 Ø 分享业界公司在新产品上市和营销管理方面的经验教训 Ø 了解产品经理产生的背景、时机 Ø 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 Ø 系统掌握业界领先的需求管理和产品规划的精髓、架构和方法； Ø 如何作好新产品上市前的市场细分，验证立项阶段的市场定位分析结果的正确性 Ø 如何作好产品的竞争分析，形成产品的差异化的竞争策略，确保产品一上市就能脱颖而出 Ø 新产品上市的结构化流程的执行，包括产品的定价、早期试用和产品上市的销售资料包的准备，“151”策略的执行 Ø 分享产品销售过程管理与监控的方法 Ø 如何评估新产品上市工作的绩效，新产品上市和营销成功的关键因素有哪些？ 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 公司总经理、研发总监、市场总监、销售总监、服务总监、解决方案专家、产品经理、产品售前人员、产品销售人员等 【课程时间】12小时 【课程大纲】 n 课程总目录 ü 产品规划 ü 产品开发 ü 产品上市 ü 项目管理 ü 产品经理职责与培养 一、产品规划 1、Step1-理解市场 Ø 产品规划框架 Ø 理解市场的工作开展逻辑 Ø 使命、愿景和目标 Ø 举例：使命、愿景、目标 分组演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标 Ø 宏观环境分析 Ø 行业环境分析 Ø 竞争对手分析 竞争对手分析框架 竞争对手分析工作表 竞品分析工作表 Ø 公司自身分析 对公司自身分析的工作表格 对自身产品包/解决方案分析的工作表格 Ø 市场分析 市场定义工作表 Ø SWOT分析（案例） Ø 市场地图（数据通信产品示例） Ø 业务设计 举例：戴尔公司的业务设计（1994年） 业务设计评估工作表（举例） 分组演练：请讨论选定产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？ 2、Step2-市场细分与选择 Ø 第1步：审视市场细分的框架“运作规则” Ø 第2步：谁在我们的市场中购买？ 第2步：谁购买 - 以迪斯尼为例 Ø 第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例 Ø 第4步：谁在我们的市场里购买什么？ 第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例 Ø 第5步：他们为什么在我们的市场里购买？ 第5步：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例 Ø 第6步：最终选定初步的细分市场 Ø 第7步：对细分市场进行验证 示例：谁+购买什么+为什么购买？ 例：厨房家电企市场细分（以价格段细分） 练习： 要求：每小组写3个细分市场，分别回答以下三个问题： 谁买你的产品？ 买你的什么产品？ 为什么要买你的这些产品？ 3、Step3-组合分析及选定目标市场 Ø 组合分析概况 Ø 如何选定目标市场？ Ø 细分市场的组合分析（SPAN） 市场吸引力要素评分表（示例） 竞争地位要素价值评分表（示例） Ø 财务分析(FAN) 案例：作出取舍 Ø 描绘出产品包与目标市场对应图 分组演练 请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析 4、Step4-制订细分市场业务计划 Ø 细分市场业务计划制定步骤 确定目标细分市场初步的收入目标 设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析 利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合 明确填补收入缺口的关键行动 Ø 细分市场业务制定四个步骤 步骤1.记录并评估前面的分析结论 步骤2.确定战略目标描述 步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述 步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划 Ø 举例：吸油烟机细分市场业务计划 分组演练 请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划 5、Step5-融合和优化业务计划 Ø 整合和制定产品线战略及规划概况 Ø 什么是组合决策标准（PDC） Ø 产品路标规划的六个步骤 1. 定义权重框架（分类、定义要素、确定权重） 2. 确定所有潜在的项目 3. 将项目分成不同的组 4. 根据权重框架给项目打分 举例：某产品线的项目评估分级 5. 明确项目之间的相互依赖关系 6. 将一个路标内的项目进行排序 举例：某产品线的项目清单 Ø 整合为公司级的项目清单 产品线路标规划（举例） Ø 整合为产品线业务计划 演练举例：Ansoff矩阵分析：形成最终产品路标规划 6、Step6-管理业务计划和评估绩效 Ø 管理/执行业务计划 Ø 产品包/解决方案任务书 二、产品开发 1、端到端拉通的结构化产品开发流程 Ø IPD流程层次结构 示例：JS公司新产品开发流程概览 2、集成产品开发一级计划 3、IPD六个阶段流程 Ø 概念阶段主要活动 接受项目Charter和组建PDT 项目开工和制定概念阶段计划 共同开发产品包需求和产品概念并进行技术评审1 各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略 共同开发概念决策评审材料： 初步的业务计划和E2E 2级项目计划 概念决策评审 Ø 计划阶段主要活动 确定、分配、增加扩展组成员&计划阶段开工 共同制定计划阶段计划 系统设计和规格制定、进行技术评审2 概要设计并进行技术评审3，并行开发功能领域的E2E计划 共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同 计划决策评审 Ø 开发阶段主要活动 开发阶段开工 开始EC发布管理 详细设计、开发、单元测试/信息开发、翻译和技术评审4 SDV和技术评审4A SIT和技术评审5 非研发功能领域的持续活动 Ø 验证阶段主要活动 SVT和内部认证/标杆测试 BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2 技术评审6 提供最终产品配置给定单履行 开始执行ESP 发布准备评估 准备可获得性决策评审材料 可获得性决策评审 Ø 发布阶段主要活动 产品发布 支持ESP客户 执行客户过渡计划 制定生命周期管理计划 评估与IPMT签订的合同 Ø 生命周期管理阶段主要活动 经验教训总结 考评PDT绩效并解散PDT 产品维护转移到维护 组建LMT 生命周期维护 制定产品及客户过度策略 生命中止决策评审 4、流程设计的几个注意点 分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题 三、产品上市 1、产品上市时间是对利润影响最大的因素 2、为什么需要发布流程 3、市场“营”与“销” 4、新产品上市管理的目的 5、Launch（产品上市）概念 6、产品上市（Launch）的定义 7、产品发布涉及的活动 8、产品上市流程的价值 9、产品经理在新产品上市管理中的使命 10、Launch要做的主要工作 Ø 1、制定发布策略 Ø 2、进行发布准备 产品命名 受控宣传和受控销售 市场技术材料 用户试用 产品上市过程中的逐步放量 Ø 案例：发布计划详细内容 Ø 3、进行发布准备－－评估准备就绪 Ø 4、正式发布：拟制发布信、发布公告 Ø 5、正式发布方式 Ø 6、编写发布总结 11、确定产品价格的6个步骤 Ø 1.选择定价目标 Ø 2.确定需求 Ø 3.估计成本 Ø 4.分析竞争者成本、价格和提供物 Ø 5.选择定价方法 Ø 6.选定最终价格 1、新产品上市的“151” 2、产品销售一纸禅 案例：联通空中会议室一纸禅 3、新产品上市成功的关键因素 4、产品上市效果评估 演练：产品上市策略演练 四、项目管理 法宝一：项目的组织保障 1、项目组织结构 Ø 职能型组织结构 Ø 项目型组织结构 Ø 矩阵式组织结构 Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析 Ø 矩阵式组织结构示例 2、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 3、产品开发团队中的角色 Ø 项目经理的职责 Ø 核心小组成员的角色及义务 Ø 外围小组成员的角色及义务 Ø 职能部门经理的角色及义务 法宝二：项目的立项和需求管理 立项管理 1、为何强调立项阶段？ Ø 立项、方案、开发、验证、发布的时间比 2、立项需求对产品开发的影响 3、项目任务书（charter） Ø 项目成立的文件 Ø 项目最终交付的概要文档 6、项目目标的标准 Ø Specific（明确性） Ø Measurable（可度量性） Ø Achievable（可完成性） Ø Relevant（相关性） Ø Time-Bound（可跟踪性） 7、产品开发任务书剖析 Ø 立项后开工会如何开？ 参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备 项目目标介绍 项目任务书宣读和接受仪式 宣读PDT核心组任命 组织PDT核心组成员相互介绍 概念阶段团队成员的角色和职责说明 前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话） 概念阶段交付件介绍 明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式 团队和个人测评指标及激励机制 签订资源承诺书（可选） PAC进行领导动员 需求管理 1、为什么要有需求管理 2、需求管理的重要位置 3、跨部门需求管理团队：RMT 4、需求管理流程 Ø 需求收集 Ø 需求分析 Ø 需求分发 Ø 需求实现 Ø 需求验证 5、需求收集 Ø 需求的收集范围 内部需求 外部需求 Ø 需求收集：渠道 一手需求 二手需求 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 6、需求分析步骤 Ø 解释原始数据 Ø 解释和过滤 Ø 整理需求/需求分类 Ø 设置权重/需求排序 Ø 确认需求结果 需求分析工具$APPEALS方法 7、需求分发 Ø 客户需求的分发：需求分发的路径 8、需求实现 Ø 从客户需求到产品实现的演进 9、需求的验证和确认 Ø 需求管理的考核指标 法宝三：项目计划管理 项目进度管理分为五个步骤 1、活动定义 Ø WBS的分解标准 2、活动排序 Ø 活动之间的四种依赖关系及活动排序表 3、活动工期估算 Ø 类比\比较法 Ø 专家法（Wideband Delphi） Ø 三点法（Pert Sizing） 活动工期估算练习 4、进度计划制定 Ø 网络计划评审技术 CPM(关键路径法)练习 Ø 制定计划的时间点 项目启动阶段 概念阶段 设计阶段 Ø 四级计划体系 一级计划（产品级） 二级计划（职能领域级 三级计划（项目模块级） 周计划（员工个人级） 5、项目计划制定和控制 Ø 项目计划的控制 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目 法宝四：项目成本和质量管理 1、研发质量管理中常见的误区 2、质量成本意识 Ø 不符合要求的代价 1.预防成本(Prevention Cost) 2.鉴定成本(Appraisal Cost) 3.故障成本(Failure Cost) Ø 符合要求的代价 Ø 无失误运作成本 3、质量成本构成 Ø 质量成本意识——工程质量成本案例 工程质量的失败成本有哪些？ 工程质量的预防成本有哪些？ 工程质量的鉴定成本有哪些？ 4、产品开发中缺陷的相对修复成本 5、交付质量与过程质量 交付质量包括什么？ 过程质量包括什么？ 6、质量管理全景图 Ø 质量管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部质量重点工作 7、质量组织 Ø 公司质量部 Ø 研发质量部 8、关键质量活动：技术评审 技术评审操作中的常见问题 技术评审过程 技术评审结论 技术评审（TR）点全景图 9、质量KPI Ø 研发KPI设计 Ø KPI质量目标分解 Ø KPI质量目标分解全景图 Ø 个人KPI  BC模板分享 法宝五：风险管理 1、风险管理模型 Ø 风险识别 Ø 风险评估 Ø 制定风险管理计划 Ø 风险跟踪和监控 3、项目风险管理 Ø 风险 Ø 问题 4、常见的风险类别 5、风险评估 Ø 风险概率 Ø 风险影响 6、制定风险管理计划 7、四种风险响应措施 Ø 规避 Ø 减轻 Ø 转移 Ø 接受 示例：风险管理计划 8、风险升级 Ø 什么情况要进行风险升级？ Ø 典型的风险升级通道 五、产品经理职责与培养
1、产品全生命周期框架 2、产品经理在产品管理各阶段职责 Ø 产品战略管理 Ø 产品市场管理 Ø 产品开发管理 Ø 产品生命周期管理 3、产品经理角色与定位 4、国内企业产品管理发展的四个阶段 5、产品研发管理体系演进的路标 Ø 非正式的管理 Ø 优秀的功能 Ø 优秀的项目 Ø 优秀的产品组合 Ø 优秀的产业价值链 6、产品经理概貌和框架 Ø 一个定位 Ø 两个跨越 Ø 三种类型 Ø 四个阶段 Ø 五项素质 Ø 六种职责 Ø 七项原则 7、产品经理如何获得有效的支持？ 8、产品经理的误区 9、理想产品经理的衡量标准 10、产品经理如何协调各职能部门成员 Ø 如何沟通 Ø 如何激励 Ø 如何得到上级的有力支持－沟通技巧 Ø 如何得到上级的有力支持－应准备报告 Ø 产品经理如何跨部门沟通 了解各部门的关注点及绩效目标，寻找问题的核心 如何解决问题及加强执行力 Ø 产品经理有效沟通的基本技巧 11、产品经理如何有效激励产品团队成员 Ø 运用KPI——平衡记分卡去激励团队 Ø 项目考核的平衡计分卡 Ø 产品经理的公司培养方法 Ø 产品经理的职业晋升通道 研讨：如何才能成为一个合格的产品经理？
| 
