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《研发管理系列课程》 ----LTC销售项目管理务实 【课程背景】 很多企业在LTC销售项目管理（售前、售中、交付）过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划 2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠 3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单 4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 6. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性 8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本 11. …… LTC销售项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！ 【课程收益】 Ø 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型”向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！ Ø 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！ Ø 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出LTC销售项目管理的关键优化 方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！ Ø 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合LTC销售项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！ Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的LTC销售项目管理模式与实践 Ø 掌握LTC销售项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行LTC销售项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等 【课程时间】6 小时 【课程目录】 一、售前管理线索阶段 二、售前验证机会点阶段 三、售前引导客户阶段 四、售前制定并提交解决方案阶段 五、合同签订阶段 【课程大纲】
一、LTC销售项目管理概述 1、什么是LTC销售项目管理 Ø 企业销售面临的困境 Ø 痛点和问题的根因在哪里？ Ø 理解客户，就要用客户的视角来审视和改造销售体系 Ø 与客户的运作相匹配，才能解决企业销售与服务的问题 Ø 什么是LTC 2、LTC销售项目管理流程 Ø LTC流程 以客户为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成 结构化地思考业务、协同化地推进变革 Ø LTC组织 铁三角形成过程 引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责 CC3是项目制跨功能团队（示例） AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点 铁三角的独特价值 铁三角的Leader 铁三角KPI目标设置及考核内容（示例） 演练与讨论：基于市场铁三角，延伸思考,输出“交付铁三角” Ø LTC管理体系 LTC流程中的管理控制点：评审点+决策点 决策=评审？ 销售决策点的设置 决策要素 按销售场景选择决策路径 LTC流程中的关键销售决策点（示例） 优化评审机制：4模块专业评审 + 综合评审（示例） 建议权和决策权分离，使SDT成为决策的Owner（示例） 更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求（示例） LTC流程视图（示例） 演练与讨论：司销售流程中有哪些评审点和决策点？ Ø IT与数据 提供唯一的可靠数据源 统一工具和模板并整合现有系统 统一语言并使项目运作标准化 展示项目的整体视图及端到端的关键信息 支持管道管理并展示项目状态 销售项目监控及预警分析(示例) 二、项目售前管理 1、管理线索 Ø 什么是销售线索 Ø 线索阶段容易出现的同题 线索储备量少 缺少对不成熟线索的跟进机制 没有良好的数据管理和筛选 销售线索定义不恰当 没有长期销售线索挖掘的规划 目标客户定位不清楚 销售线索的跟进效率差 产品销售流程复杂 销售产品通用性差 客户品牌市场占有率低 线索到机会点转化率低 对非刚需产品线索不够重视 被客户“忽悠” Ø 线索管理概述 Ø 线索管理四个要素 痛点/期望 解决构想 投资计划和预算 客户关系 Ø 管理线索相关角色 线索创建人 线索经理 线索Owner Ø 管理线索流程 Ø 获得销售线索的方法 Ø 如何分析销售线索 Ø 如何去识别重要客户 示例：客户分类及其之间可能的关联 示例：不同客户及其满意度图 Ø 线索分类 冷线索 温线索 热线索 Ø 如何分配销售线索 Ø 线索跟进、培育定义 Ø 为会么要线索培育? Ø 线索跟进培育阶段的目标及工作任务 Ø 线索跟进培育阶段的五个检验标准 Ø 关键人策略6步法 在客户组织内部找到线人 绘制客户采购组织分析图 了解客户成员角色与职能分工 锁定关键人 建立良好关系 建立广泛统一战线 Ø 了解采购组织管理层级 Ø 线人(教练)及其作用 如何防止被客户“忽悠”？ Ø 组织分析的三个层次--由表及里 Ø 客户采购组织分析图 Ø 客户成员角色与职能分工 Ø 根据成员立场锁定关键人 Ø 建立良好关系，掌握客户关键信息 案例讨论：失之交臂的订单 Ø 建立良好客户关系策略 关系=利益+信任 Ø 管理线索阶段—输出 Ø 案例：搞砸的拜访 示例：客户采购组织内部关系分析图 Ø 演练与讨论：选定项目，输出客客户组织关键干系人分析及沟通计划 2、验证机会点阶段 Ø 管理机会点概述 Ø 为什么要验证机会点 Ø 验证机会点阶段容易出现的问题 机会点信息不准确 客户资信信息缺失 立项不及时 突发机会点比率较高 Ø 验证机会点—流程 Ø 立项申请建议书 Ø 机会点评估内容 成功概率估算 客户付款能力模型 客户的应用或项目 客户的业务 客户的财务状况 项目的预算 我们未来销售收入 项目对客户的紧迫性 我们短期销售收入 我们的利润 我们的风险 对我们扩充市场的战略价值 Ø 项目分级标准（示例） 不同项目级别对应的管理流程也不同（示例） 项目组基本成员构成及对应角色(示例) Ø 制定项目章程 组建销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例） Ø 项目组人员构成 A级项目：重要项目 各角色职责 ——项目高管 各角色职责 ——项目负责人 各角色职责 ——客户经理 各角色职责 ——市场经理 各角色职责 ——产品经理 各角色职责 ——交付经理 各角色职责 ——工程经理 各角色职责 ——供应链经理 验证机会点阶段--制度文件 Ø 明确项目奖金分配方案 演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估 3、引导客户阶段 Ø 引导客户阶段容易出现的问题 项目分工不明确 项目跟踪不及时 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 项目费用和奖金分配不合理 Ø 引导客户阶段流程 Ø 客户需求发掘和引导技巧 SPIN需求引导法 FABE引导法 Ø 建立客户关系四步曲 获得好感 建立信任 了解需求 满足利益 Ø 获得客户好感的方法 Ø 建立信任10大招 Ø 满足利益层次 Ø 客户关系升级 案例：一个汽配制造商老总的苦恼 Ø 发现需求—开放式问题 Ø 确认需求—封闭式问题 演练与讨论：每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法 4、制定并提交解决方案阶段 4.1、软硬件项目投标需要具备的企业资质 通用资质 1OS三体系认证 AAA企业信用认证 经营资质 能力类资质 招投标基础材料 4.2、竞争分析 五力模型竞争分析工具 Ø 竞争对手分析 竞争对手分析框架 Ø 竞品分析 竞品分析工具$APPEALS方法 Ø 演练:竞品分析 1、确定主要客户群或用户 2、确定竞争要素(修改$APPEALS) 3、确定主要竞争对手 4、按要素分别给自己和竞争对手打分 5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表 5、画出$APPEALS雷达图 5、确定竞争差距 6、确定竞争策略和卖点 4.3、自身分析 对自身产品包/解决方案分析的工作表格 4.4、SWOT分析 SWOT分析(示例) 4.5、卖点分析及产品宣传策略 Ø FFAB的注意事项 4.6、产品定价策略 Ø 定价的误区及原则 Ø 产品定价的步骤 某公司价格拆分的案例 某公司配置的成本分析案例 4.7、客户分类 Ø 五种客户之间的划分 Ø 五种客户之间可能的关联 Ø 针对产品定价按照产品价值的分类应注意以下几点 Ø 客户满意度图 4.8、产品营销及推广策略 Ø 一套资料库内容，一套工具包、五种手段 Ø 如何写销售指导书 Ø 撰写销售工具包的注意事项 Ø Y公司与D公司的优劣比较分析 Ø 如何写售前胶片 Ø 交流胶片内容 4.9、制定并提交解决方案流程 Ø 阶段目标和工作任务 Ø 标前准备：招标前需要了解的信息 Ø 标前策略：招标前运作的常规策略 1.技术壁垒策略 2.负面案例策略 3.选择对手策略 4.分割订单策略 5.延迟招标策略 6.引狼入室策略 7.调虎离山策略 8.暗渡陈仓策略 9.流程嵌入 Ø 构建壁垒：技术壁垒四个层次（控标点） Ø 构建壁垒：常见的商务壁垒手段（控标点） 提高采购市场准入门槛 制定产品参数和型号 加大特定标准的权重 苛刻的付款方式 严厉的违约责任 无法做到的供货期限 Ø 标书制作 销服体系 方案部 标书科 Ø 投标决策评审 Ø 开标过程 投标答疑 信息反馈 客户回访 失标挽回 标后总结 Ø 案例 标书问题废标的案例 失标挽回翻盘的项目案例 5、合同签订阶段 Ø 如何达成双赢的合同谈判 Ø 如何生成一个高质量的合同 Ø 谈判与签订合同流程 Ø 谈判与合同签定阶段目标和工作任务 Ø 成立谈判团队 Ø 谈判的策略 策略1：让对方先出条件 策略2：不要接受对方第一次提出的条件 策略3：对还价表示惊讶 策略4：虚设领导 策略5：除非交换决不让步 策略6：让步前请加“如果……” 策略7：声东击西 策略8：黑脸白脸 策略9：让步策略，不做均等的让步 策略10：小恩小惠 Ø 示例：让步策略 Ø 合同签约决策评审 示例：合同签订 示例：合同修改 6、合同交接 6.1合同交接 Ø 解读合同 提出问题 Ø 交流澄清 理解一致 Ø 信息更新 启动履行 6.2项目交底会 演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？
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