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《CMMI2.0软件能力成熟度模型集成实践精讲》 【课程背景】 CMMI 全称是Capability MaturityModel Integration 能力成熟度模型集成，是一套绩效改进框架，适用于希望不断提升性能以及应对和解决业务挑战的组织和项目。 它是由美国卡耐基梅陇大学的软件工程学院，借助Watt Humphrey一生在IBM 工作践行的软件开发、过程改进与质量提升理论与实践的基础上编制而来；用于帮助挑选和评估软件以及系统集成供应商的软件开发与服务水平的一套标准。因此，CMMI 是建立在组织的业务绩效目标的基础之上，提供一整套过程改进实践，并最终建立绩效改进体系，使组织获得良好的投资回报。 在过去的企业应用中， 证明CMMI 是行之有效的实践集成框架。现在的CMMIV2.0 在此基础上，可以快速提升和维持任何组织的绩效，从而提升质量、盈利能力和竞争力。 【课程收益】 ü 掌握CMMI2.0模型结构、作用和重要模型关系的关键概念 ü 将CMMI2.0原理应用到组织，从而实现组织的商业目标。 ü 全面掌握项目计划制定的流程和方法 ü 掌握如何根据项目计划进行项目监控,问题的跟踪与关闭 ü 掌握风险识别、定义、评估及优先级排序、风险减轻及应对 ü 掌握供应商协议的制定、采购执行与物资的验证和移交 ü 掌握工作产品与需求一致性管理及不一致处理 ü 掌握建立配置管理系统，发布基线，变更管理和配置审计 ü 掌握产品过程和结果的评价，推动、跟进不符合的处理 ü 掌握度量数据的收集、分析、存储和结果使用 ü 找到“我们在哪里”，从而建立或调整路线图。 ü 获得阶段性的认可和持续的改进动力 ü 培养过程改进内部专家 ü 获得宝贵的外部经验 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 研发人员、CMMI体系编写人员、EPG组员、配置管理人员、测量与分析人员、项目策划人员、项目监控人员、过程和产品质量保证人员、需求管理人员、供方协议管理人员、项目经理等 【课程时间】12 小时 【课程大纲】
大纲目录 1、CMMI概述 2、CMMI2.0的变化 3、CMMI2.0实践域精讲 | 序号 | 实践 | 简称 | 实践个数 | Level 1 | Level 2 | Level 3 | Level 4 | Level 5 | | 1 | 需求开发和管理 | RDM | 14 | 1 | 6 | 7 |
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| | 2 | 技术解决方案 | TS | 10 | 1 | 3 | 6 |
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| | 3 | 产品集成 | PI | 10 | 1 | 6 | 3 |
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| | 4 | 同行评审 | PR | 6 | 1 | 4 | 1 |
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| | 5 | 验证和确认 | VV | 7 | 2 | 3 | 2 |
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| | 6 | 过程质量保证 | PQA | 6 | 1 | 4 | 1 |
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| | 7 | 供应商协议管理 | SAM | 10 | 3 | 4 | 2 |
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| | 8 | 估算 | EST | 6 | 1 | 3 | 2 |
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| | 9 | 策划 | Plan | 15 | 2 | 8 | 4 | 1 |
| | 10 | 监视和控制 | MC | 10 | 2 | 4 | 4 |
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| | 11 | 风险与机会管理 | ROM | 8 | 1 | 2 | 5 |
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| | 12 | 组织级培训 | OT | 9 | 1 | 2 | 6 |
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| | 13 | 配置管理 | CM | 7 | 1 | 6 |
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| | 14 | 原因分析和解决 | CAR | 11 | 1 | 2 | 5 | 2 | 1 | | 15 | 决策分析和解决 | DAR | 8 | 2 | 5 |
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| | 16 | 治理 | GOV | 8 | 1 | 4 | 2 | 1 |
| | 17 | 实施基础条件 | II | 6 | 1 | 2 | 3 |
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| | 18 | 过程资产开发 | PAD | 11 | 1 | 3 | 7 |
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| | 19 | 过程管理 | PCM | 12 | 3 | 2 | 6 | 1 |
| | 20 | 管理性能与度量 | MPM | 22 | 2 | 6 | 6 | 5 | 3 |
一、CMMI概述 1、CMM、CMMI1.0及CMMI2.0概述 2、CMMI发展历程 3、CMMI2.0能力等级 Ø 不完整级 Ø 初始级 Ø 已管理级 Ø 已定义级 Ø 量化管理级 Ø 优化管理级 4、CMMI V2.0模型
二、CMMI2.0的变化 1、思想的变化 2、关键术语的变化 Ø 能力域 3、结构与描述方式的变化 4、CMMIV2.0实践统计 5、过程域的变化 6、CMMI2.0PA与V1.3对比 7、CMMI2.0实践域价值
三、CMMI2.0实践域精讲 1、需求开发与管理RDM实践域 1.1、需求开发与管理(RDM)概述 1.3、需求开发与管理RDM实践清单 Ø RDM 1.1 记录需求 Ø RDM 2.1 抽取利益相关方的需求、期望、约束条件和接口或连接。 Ø RDM 2.2 将利益相关方的需求、期望、约束条件、接口或连接转化为优先的客户需求。 Ø RDM 2.3 与需求提供者就需求的含义达成一致。 Ø RDM 2.4 获得项目参与者的承诺，即他们可以落实这些需求。 Ø RDM 2.5 开发、记录和维护需求和活动或工作产品之间的双向可追溯性。 Ø RDM 2.6 确保计划和活动或工作产品与需求保持一致。 Ø RDM 3.1 开发并持续更新解决方案及其组件的需求。 Ø RDM 3.2 开发操作概念和场景。 Ø RDM 3.3 分配要落实的需求。 Ø RDM 3.4 识别、开发并持续更新接口或连接需求。 Ø RDM 3.5 确保需求是必要且充分的。 Ø RDM 3.6 在利益相关方的需求和约束条件之间取得平衡。 Ø RDM 3.7 确认需求，以确保生成的解决方案在目标环境中按照预期工作。 1.4、需求开发与管理RDM实践模型 1.4.1需求开发模型 Ø 开发客户需求 引导需求 开发客户需求 Ø 开发产品需求 确定产品和产品组件需求 分配产品组件需求 识别接口需求 Ø 分析和确认需求 建立操作概念和场景 建立功能定义 分析需求 评价需求 以实现平衡 确认需求 1.4.2需求管理模型 Ø 获得对需求的理解 Ø 获得对需求的承诺 Ø 管理需求变更 Ø 维护对需求的双向溯源性 Ø 识别项目工作与需求之间的不一致之处 1.5、需求开发与管理案例
2、需求开发与管理RDM实践域 2.1、技术解决方案（TS）实践清单 Ø TS 1.1 构建能够满足需求的解决方案。 Ø TS 2.1 设计和构建能够满足需求的解决方案。 Ø TS 2.2 评估设计并解决识别的问题。 Ø TS 2.3 提供解决方案的使用指导。 Ø TS 3.1 制定设计决策标准。 Ø TS 3.2 制定针对选定组件的备选解决方案。 Ø TS 3.3 执行构建、采购或复用分析。 Ø TS 3.4 根据设计标准选择解决方案。 Ø TS 3.5 制定、保持更新并采用实现设计所需的信息。 Ø TS 3.6 使用既定标准设计解决方案接口或连接。 2.2、技术解决实践模型 2.2.1、选择产品构件解决方案模型 Ø 开发详细的候选解决方案和选择准则 Ø 发展操作概念和场景 Ø 选择产品组件解决方案 示例：技术方案选择 2.2.2、设计实践模型 Ø 设计产品和产品组件 Ø 建立技术数据包 Ø 建立接口准则 Ø 进行制作、购买或重用分析 示例：设计 示例：设计实践 示例：自制、购买及复用分析 2.2.3、实现产品设计模型 Ø 实现设计 Ø 建立产品支持文档
3、需产品集成PI实践域 3.1、产品集成概述 3.2、产品集成PI实践清单 Ø PI 1.1 组装解决方案并交付给客户。 Ø PI 2.1 开发、持续更新并遵循集成策略。 Ø PI 2.2 开发、持续更新并使用集成环境。 Ø PI 2.3 开发、持续更新并遵循用于集成解决方案和组件的规程和准则。 Ø PI 2.4 在集成之前，确认每个组件已被正确识别并按照其需求和设计正常工作。 Ø PI 2.5 评价集成的组件以确保其符合解决方案的需求和设计。 Ø PI 2.6 根据集成策略集成解决方案和组件。 Ø PI 3.1 在整个解决方案的生命周期中，评审并持续更新接口或连接描述的覆盖范围、完整性和一致性。 Ø PI 3.2 在集成之前，确认组件的接口或连接符合接口或连接描述。 Ø PI 3.3 评价已集成组件的接口或连接的兼容性。 3.3、产品集成模型模型 3.3.1、准备产品集成 Ø 建立产品集成步骤 Ø 规定产品集成详细规程 Ø 建立产品集成战略 3.3.2、确保接口兼容性 Ø 审查接口描述的完备性 Ø 管理接口 3.3.3、装配产品组件和交付产品 Ø 确认用于装配的产品组件已准备就绪 Ø 装配产品组件 Ø 检查已装配的产品组件 Ø 打包和交付产品或产品组件 示例：集成之前的准备 示例：集成之后的检验方式
4、同行评审实践域 4.1、同行评审目的概述 4.2、同行评审PR实践清单 Ø PR 1.1 对工作产品进行评审并记录问题。 Ø PR 2.1 开发并持续更新用于准备和执行同行评审的程序与支持材料。 Ø PR 2.2 选择要进行同行评审的工作产品。 Ø PR 2.3 使用既定程序准备和执行选定工作产品的同行评审。 Ø PR 2.4 解决同行评审中发现的问题。 Ø PR 3.1 分析从同行评审得到的结果和数据。 4.3、同行评审模型 4.3.1、准备同行审查 4.3.2、执行同行审查 4.3.3、分析同行审查数据 示例：准备同行评审 示例：执行同行评审 示例：分析同行评审数据 示例：评审指南 示例：评审常见问题 示例：评审过程
5、验证与确认实践域 5.1、验证与确认概述 5.2、验证与确认VV实践清单 Ø VV 1.1 执行验证来确保需求得到实现并记录和沟通结果。 Ø VV 1.2 执行确认来确保解决方案在目标环境下按预期运行并记录和沟通结果。 Ø VV 2.1 选择用于验证和确认的组件和方法。 Ø VV 2.2 开发、使用并保持更新支持验证和确认所需的环境。 Ø VV 2.3 制定、保持更新并遵循验证和确认程序。 Ø VV 3.1 制定、使用并保持更新验证和确认标准。 Ø VV 3.2 分析和沟通验证和确认结果。 5.3、验证与确认模型 5.3.1、验证模型 Ø 准备验证 选择验证产品 建立验证环境 建立验证程序和准则 示例：选择待验证的工作产品 示例：建立验证的规程和准则 示例：分析验证结果
Ø 验证所选择的工作产品 进行验证 分析验证结果并确定纠正措施 5.3.2、确认模型 Ø 准备确认 选择确认产品 建立确认环境 建立确认程序和准则 Ø 确认产品或产品组件 进行确认 汇集并分析确认结果 示例：需求的验证和确认
6、过程质量保证PQA实践域 6.1、过程质量保证PQA概述 6.2、过程质量保证PQA实践清单 Ø PQA 1.1 识别并解决过程和工作产品问题。 Ø PQA 2.1 根据历史质量数据开发、持续更新并遵循质量保证方法和计划。 Ø PQA 2.2 在整个项目过程中，根据记录的过程和适用标准客观评价选定的已执行过程和工作产品。 Ø PQA 2.3 沟通质量和不合规问题并确保解决问题。 Ø PQA 2.4 记录并使用质量保证活动的结果。 Ø PQA 3.1 在质量保证活动中识别并记录改进机会。 6.3、过程和产品质量保证模型 6.3.1、客观地评价过程和产品 Ø 客观地评价过程 Ø 客观地评价工作产品和服务 6.3.2、提供客观的深入了解 Ø 通报不符合问题并确保解决问题 Ø 建立记录 示例：质量保证的独立性与组织支撑 质量保证的主要工作 质量保证如何提供客观洞察？ 典型误区 ：混淆质量保证和质量控制 典型误区 ：混淆质量保证和项目监控 示例：PQA在企业中的实际应用 示例：PQA工作关系图 示例：PQA主要职责 示例：PQA在产品开发流程中主要活动
7、供应商协议SAM实践域 7.1、供应商协议SAM管理概述 7.2、供应商协议管理SAM实践清单 Ø SAM 1.1 开发和记录供应商协议。 Ø SAM 1.2 接收或拒收供应商交付物。 Ø SAM 1.3 处理供应商发票。 Ø SAM 2.1 根据供应商协议监督供应商并保持协议更新。 Ø SAM 2.2 根据供应商协议执行活动。 Ø SAM 2.3 在接收之前先验证采购的供应商交付物是否符合供应商协议。 Ø SAM 2.4 根据供应商协议管理供应商提交的发票。 Ø SAM 3.1 选择技术类的供应商交付物进行分析并执行技术评审。 Ø SAM 3.2 根据供应商协议中的标准选择和监督供应商过程和交付物。 Ø SAM 4.1 选择度量项并运用分析技术对供应商性能进行量化管理，以实现质量与过程性能目标。 7.3、供应商协议模型 7.3.1、建立供方协定 Ø 分析由项目所决定的需求 Ø 选择供方 Ø 建立供方协定 示例：确定获取类型 示例：选择供应商 示例：建立供应商协议 7.3.2、满足供方协定 Ø 采办商业现货(COTS)产品 Ø 执行供方协定 Ø 进行验收测试 Ø 转移产品 示例：履行供应商协议 示例：接受要获取的产品 示例：确保移交供应商产品
8、估算 EST实践域 8.1、估算 EST实践清单 Ø EST 1.1 制定粗略估算来执行工作。 Ø EST 2.1 制定、使用并保持更新估算范围。 Ø EST 2.2 制定并保持更新针对解决方案规模的估算。 Ø EST 2.3 根据规模估算来制定并记录解决方案所需工作量、周期和成本及其依据。 Ø EST 3.1 制定并保持更新已记录的估算方法。 Ø EST 3.2 使用组织的度量库和过程资产进行估算工作 8.2、建立估计值模型 8.2.1、估计项目的范围 8.2.2、定义项目生存周期 8.2.3、确定工作量和成本估计值 8.2.4、确定预算和进度 示例：WBS的分解标准 示例：活动历时估算 示例：规模、工作量估算常用方法 示例：三点法（Pert Sizing） 示例：活动工期估算
9、项目策划实践域 9.1、项目策划概述 Ø 计划是走向目标的诺言 9.2、策划Plan实践清单 Ø PLAN 1.1 制定任务列表。 Ø PLAN 1.2 将人员分配到任务。 Ø PLAN 2.1 开发完成工作的方法并保持更新。 Ø PLAN 2.2 计划执行工作所需的知识和技能。 Ø PLAN 2.3 根据记录的估算，制定预算和进度并保持更新。 Ø PLAN 2.4 计划已识别的干系人的参与。 Ø PLAN 2.5 计划向运营和支持的转移。 Ø PLAN 2.6 通过协调可用资源和估算的资源确保计划的可行性。 Ø PLAN 2.7 制定项目计划，确保其元素之间的一致性，并保持更新。 Ø PLAN 2.8 评审计划并获得受影响的干系人的承诺。 Ø PLAN 3.1 使用组织的标准过程集和裁剪指南来开发项目过程，保持更新，并遵循项目过程。 Ø PLAN 3.2 使用项目过程、组织的过程资产和度量库制定计划并保持更新。 Ø PLAN 3.3 识别和协商关键依赖关系。 Ø PLAN 3.4 根据组织标准计划项目环境并保持更新。 Ø PLAN 4.1 使用统计与其他量化技术来开发项目过程并保持更新，以实现质量与过程性能目标。 9.3、项目策划模型 9.3.1、拟订项目计划 Ø 识别项目风险 Ø 策划数据管理 Ø 策划必要的知识和智能 Ø 策划共利益者介入 Ø 拟订项目计划 示例：计划管理的核心过程 示例：四级计划体系 示例：项目计划的控制 示例：计划在什么时机制定？ 9.3.2、获得对计划的承诺 Ø 审查从属计划 Ø 使工作与资源水平协调 Ø 获得计划承诺
10、项目监督和控制实践域 10.1、项目监督和控制概述 10.2、监督与控制MC实践清单 Ø 监督与控制MC实践清单 Ø MC 2.1 从规模、工作量、进度、资源、知识和技能以及预算等方面，对比估算跟踪实际结果。 Ø MC 2.2 跟踪已识别的利益相关方参与和承诺情况。 Ø MC 2.3 监控向运营和支持的迁移。 Ø MC 2.4 当实际结果相较于计划结果存在显著差异时，采取纠正措施并管理直至关闭。 Ø MC 3.1 使用项目计划和项目过程管理项目。 Ø MC 3.2 管理关键依赖关系和活动。 Ø MC 3.3 监控工作环境以识别问题。 Ø MC 3.4 管理和解决受影响的干系人的问题。 10.3、项目监督和控制模型 10.3.1、对照计划监督项目 Ø 监督项目策划参数 Ø 监督承诺 Ø 监督项目风险 Ø 监督数据管理 Ø 监督共利益者介入 Ø 执行进展审查 Ø 执行里程碑审查 10.3.2、管理纠正措施直到结束 Ø 分析问题 Ø 采取纠正措施 Ø 管理纠正措施 示例：项目监控(PMC)- 目标关系分析 示例：监控活动 示例：项目监控表(周期性) 示例：项目监控表(里程碑) 示例：项目问题跟踪表
11、风险与机会管理RSK实践域 11.1、风险与机会管理RSK概述 11.2、风险与机会管理RSK实践清单 Ø RSK 1.1 识别、记录风险或机会并持续对其更新。 Ø RSK 2.1 分析已识别的风险或机会。 Ø RSK 2.2 监控已识别的风险或机会并与受影响的干系人沟通风险或机会的状态。 Ø RSK 3.1 识别和使用风险或机会类别。 Ø RSK 3.2 定义和使用用于风险或机会分析和处理的参数。 Ø RSK 3.3 制定和持续更新风险或机会管理策略。 Ø RSK 3.4 制定和持续更新风险或机会管理计划。 Ø RSK 3.5 通过实施已计划的风险或机会管理活动来管理风险或机会。 11.3、风险管理模型 11.3.1、准备风险管理 Ø 确定风险来源和类别 Ø 定义风险参数 Ø 建立风险管理战略 11.3.2、分析风险 Ø 识别风险 Ø 对风险进行评价、分类和排列俦顺序 11.3.3、缓解风险 Ø 拟订风险缓解策略 Ø 实施风险缓解方案 示例：风险管理模型 示例：项目风险与问题的区别 示例：常见的风险类别 示例：风险识别方法 示例：组织风险库 示例：风险评估 示例：风险应对主要措施 示例：计算EMV（风险预期货币值） 示例：决策树分析与EMV计算 示例：风险管理计划示例 示例：项目风险跟踪表 示例：风险影响程度判断 示例：风险监控 示例：风险升级
12、组织培训OT实践域 12.1、组织培训OT概述 12.2、组织级培训OT实践清单 Ø OT 1.1 培训人员。 Ø OT 2.1 识别培训需要。 Ø OT 2.2 培训人员并保存记录。 Ø OT 3.1 开发并持续更新组织的战略和短期培训需要。 Ø OT 3.2 在项目和组织之间协调并交付培训需要。 Ø OT 3.3 开发、持续更新并遵循组织的战略和短期培训计划。 Ø OT 3.4 开发、持续更新并使用培训能力来处理组织的培训需要。 Ø OT 3.5 评估组织级培训计划的有效性。 Ø OT 3.6 记录、持续更新并使用组织级培训记录集。 12.3、组织培训模型 12.3.1创建组织的过程财富 Ø 建立标准过程 Ø 建立生存周期过程描述 Ø 拟订剪裁准则和指南 Ø 建立组织的度量值库 Ø 建立组织的过程财富库 Ø 建立工作环境标准 Ø 建立团队规范和指南 示例：如何识别培训需求 示例：战略培训需求 示例：人才培训培训需求 示例：岗位驱动培训需求 示例：个体培训需求 示例：培训责任落实 示例：培训讲师及课程库 示例：培训讲师及课程库 示例：培训方式 示例：培训记录 示例：培训效果评估
13、配置管理CM实践域 13.1、配置管理CM概述 13.2、配置管理CM实践清单 Ø CM 1.1 执行版本控制。 Ø CM 2.1 识别将置于配置管理下的配置项。 Ø CM 2.2 开发、使用并保持更新配置和变更管理系统。 Ø CM 2.3 开发或发布供内部使用或交付给客户的基线。 Ø CM 2.4 管理对配置管理下的项的变更。 Ø CM 2.5 开发、使用并保持更新描述配置管理下的项的记录。 Ø CM 2.6 执行配置审计以保持配置基线、变更和配置管理系统内容的完整性。 13.3、配置管理CM模型 13.3.1、建立基线 Ø 识别配置项 Ø 建立配置管理系统 Ø 创建或放行基线 13.3.2、跟踪和控制变更 Ø 跟踪变更需求 Ø 控制配置项 13.3.3、建立完整性 Ø 建立配置管理记录 Ø 进行配置审计 示例：基线 示例：配置库清单 示例：配置库结构 示例：版本管理规范 示例：项目变更请求_模板 示例：项目变更流程 示例：配置审计
14、原因分析与解决方案CAR实践域 14.1、原因分析与解决方案CAR概述 14.2、原因分析与解决方案CAR实践清单 Ø CAR 1.1 识别并处理造成选定结果的原因。 Ø CAR 2.1 选择要进行分析的结果。 Ø CAR 2.2 分析并处理造成结果的原因。 Ø CAR 3.1 遵循组织过程来确定所选结果的根本原因。 Ø CAR 3.2 提出处理已识别的根本原因的行动建议。 Ø CAR 3.3 实施选定的行动建议。 Ø CAR 3.4 记录根本原因分析和解决的数据。 Ø CAR 3.5 提交已证明有效的改进建议。 Ø CAR 4.1 使用统计的与其他量化的技术对选定结果进行根本原因分析。 Ø CAR 4.2 使用统计的与其他量化的技术评价实施的行动对过程性能的影响。 Ø CAR 5.1 使用统计与其他量化技术来评估其他解决方案和过程，以确定解决办法是 Ø 否应该在更广泛的范围内应用。 14.3、原因分析和决定模型 14.3.1、确定缺陷原因 Ø 选择分析用的数据 Ø 分析原因 14.3.2、处理缺陷原因 Ø 实施措施建议 Ø 评价变更的效果 Ø 记录数据 14.4、质量回溯案例 Ø 选择问题 Ø 根因分析 Ø 改进实施 Ø 效果评估
15、决策分析和决定实践域 15.1、决策分析和决定概述 15.2、决策分析与解决方案 DAR实践清单 Ø DAR 1.1 定义并记录备选方案。 Ø DAR 1.2 做出并记录决策。 Ø DAR 2.1 建立、维护并使用规则来确定何时遵循已记录的基于准则的决策过程。 Ø DAR 2.2 建立评价备选方案的准则。 Ø DAR 2.3 识别备选解决方案。 Ø DAR 2.4 选择评价方法。 Ø DAR 2.5 使用准则和评价方法来评价和选择解决方案。 Ø DAR 3.1 建立、维护和使用基于角色的决策权威主体的描述。 15.3、决策分析和决定模型 15.3.1评价候选方案 Ø 建立并运用决策分析指导原则 Ø 选择评价技术 Ø 建立评价准则 Ø 确定推进的候选解决方案 Ø 评价候选解决方案 Ø 选择解决方案 示例：决策点定义 示例：决策准则 示例：决策方法 示例：决策分析与评估
16、治理GOV实践域 16.1、治理GOV概述 16.2、治理GOV实践清单 Ø GOV 1.1 高级管理层识别对工作执行重要的因素，并定义实现组织目标所需的 Ø 方法。 Ø GOV 2.1 高级管理层根据组织需要和目标定义、维护并沟通针对过程实施与改进的组织级方针。 Ø GOV 2.2 高级管理层确保提供资源和培训用于建立、支持、执行、改进以及评价与预期过程的符合性。 Ø GOV 2.3 高级管理层确定其信息需要，并使用收集到的信息来治理及监督有效的过程实施和改进。 Ø GOV 2.4 高级管理层督促员工遵守组织级的方针并实现过程实施和改进的目标。 Ø GOV 3.1 高级管理层确保支持整个组织目标的度量项得到收集、分析和使用。 Ø GOV 3.2 高级管理层确保胜任力和过程与组织目标保持一致。 Ø GOV 4.1 高级管理层确保所选择的决策以性能相关的统计和定量分析以及质量和过程性能目标的实现为驱动。
17、实施基础设施实践II清单实践域 17.1、实施基础设施II实践清单 Ø II 1.1 执行旨在实现第 1 级实践目的的过程。 Ø II 2.1 提供充足的资源、资金和培训来开发和执行过程。 Ø II 2.2 建立和更新过程并验证过程是否得到遵循。 Ø II 3.1 使用组织过程和过程资产来策划、管理和执行工作。 Ø II 3.2 评估组织过程的符合性和有效性。 Ø II 3.3 为组织贡献过程相关信息或过程资产。 17.3公共实践概述 Ø 建立组织方针 Ø 策划该过程 Ø 提供资源 Ø 分配责任 Ø 培训人员 Ø 管理配置 Ø 确定相关的共利益者并使其介入 Ø 监督和控制过程 Ø 客观评价遵循情况 Ø 高层管理者审查状态 Ø 建立已定义过程 Ø 收集改进信息
18、过程资产开发实践域 18.1、过程资产开发概述 18.2、过程资产开发PAD实践清单 Ø PAD 1.1 开发过程资产来执行工作。 Ø PAD 2.1 确定执行工作所需的过程资产。 Ø PAD 2.2 开发、采购或重复使用过程资产。 Ø PAD 2.3 使过程和资产可供使用。 Ø PAD 3.1 制定、保持更新并遵循过程资产的构建和更新战略。 Ø PAD 3.2 建立、记录并保持更新描述组织过程与过程资产之结构的过程架构。 Ø PAD 3.3 开发、保持更新过程与资产并使其可供使用。 Ø PAD 3.4 制定、保持更新并使用标准过程和资产集的裁剪准则和指南。 Ø PAD 3.5 建立、保持更新组织的过程资产库并使其可供使用。 Ø PAD 3.6 制定、保持更新工作环境标准并使其可供使用。 Ø PAD 3.7 制定、保持更新组织的度量与分析标准并使其可供使用。 18.3过程资产开发模型 18.3.1、创建组织的过程财富 Ø 建立标准过程 Ø 建立生存周期过程描述 Ø 拟订剪裁准则和指南 Ø 建立组织的度量值库 Ø 建立组织的过程财富库 Ø 建立工作环境标准 Ø 建立团队规范和指南 示例：组织标准过程 示例：项目生命周期流程定义 示例：按照已定义过程进行管理 示例：过程资产库 示例：过程裁剪表
19、过程管理PCM实践域 19.1、过程管理PCM概述 19.2、过程管理PCM实践清单 Ø PCM 1.1 建立支持团队来提供过程指导；识别和解决过程问题；以及持续 Ø 改进流程。 Ø PCM 1.2 评估当前的过程实施情况并确定强项和弱项。 Ø PCM 1.3 应对改进机会或过程问题。 Ø PCM 2.1 识别过程和过程资产的改进。 Ø PCM 2.2 制定、保持更新并遵循选定的过程改进的实施计划。 Ø PCM 3.1 制定、使用并保持更新可追溯到业务目标的过程改进目标。 Ø PCM 3.2 确定最有助于实现业务目标的过程。 Ø PCM 3.3 探索和评估潜在的新过程、技术、方法和工具来识别改进机会。 Ø PCM 3.4 支持过程改进的实施、部署和维持。 Ø PCM 3.5 部署组织的标准过程和过程资产。 Ø PCM 3.6 评估已部署的改进在实现过程改进目标方面的有效性。 19.3、过程管理模型 19.3.1、确定过程改进机会 19.3.2、策划和实施过程改进活动 19.3.3、部署组织过程财富和经验 示例：过程管理—活动和财富 示例：过程改进建议收集 示例：定期的内部过程评估
20、管理性能和度量数据MPM实践域 20.1、管理性能和度量数据MPM概述 20.2、管理性能和度量数据MPM实践清单 Ø MPM 1.1 收集度量项并记录性能。 Ø MPM 1.2 识别并解决性能问题。 Ø MPM 2.1 从选定的业务需求和目标中推导出度量及性能目标并进行记录和更新。 Ø MPM 2.2 开发、使用并持续更新度量项的操作性定义。 Ø MPM 2.3 根据操作性定义获取指定的度量数据。 Ø MPM 2.4 根据操作性定义分析性能和度量数据。 Ø MPM 2.5 根据操作性定义存储度量数据、度量规格和分析结果。 Ø MPM 2.6 采取行动解决已识别的阻碍实现度量及性能目标的问题。 Ø MPM 3.1 开发、使用并保持更新可追溯到业务目标的组织度量及性能目标。 Ø MPM 3.2 遵循组织过程和标准来制定和使用度量项的操作性定义并保持更新。 Ø MPM 3.3 开发、保持更新并遵循数据质量过程。 Ø MPM 3.4 开发、使用并保持更新组织的度量库。 Ø MPM 3.5 使用度量和性能数据来分析组织性能，以确定性能改进需求。 Ø MPM 3.6 定期将性能结果传达给组织。 Ø MPM 4.1 使用统计与其他量化技术来制定、持续更新并沟通可追溯到业务目标的质量与过程性能目标。 Ø MPM 4.2 选择度量和分析技术对性能进行量化管理，以实现质量与过程性能目标。 Ø MPM 4.3 使用统计与其他量化技术来建立和分析过程性能基线并保持更新。 Ø MPM 4.4 使用统计与其他量化技术来建立和分析过程性能模型并保持更新。 Ø MPM 4.5 使用统计与其他量化技术来确定或预测质量与过程性能目标的实现情况。 Ø MPM 5.1 使用统计与其他量化技术来确保业务目标与业务战略和性能保持一致。 Ø MPM 5.2 使用统计与其他量化技术来分析性能数据，以确定组织实现选定的业务目标的能力，并识别潜在的性能改进领域。 Ø MPM 5.3 对改进建议实现业务目标、质量和过程性能目标的预期效果进行统计与量化分析，并依据统计与量化分析结果选择和实施改进建议。 20.3、测量和分析概述 20.3.1、测量和分析模型 20.3.1.1、协调测量和分析活动 Ø 建立度量目标 Ø 规定度量值 Ø 规定数据采集和存储规程 Ø 规定分析规程 20.3.1.2、提供度量结果 Ø 收集度量数据 Ø 分析度量数据 Ø 存储数据和结果 Ø 通报结果 示例：度量规格书 示例：项目度量表 示例：度量数据分析 示例：度量结果应用 20.4、组织过程性能概述 20.4.1、组织过程性能模型 20.4.1.1、建立性能基线和模型 Ø 选择过程 Ø 建立过程性能度量项目 Ø 建立质量和过程性能目标 Ø 建立过程性能基线 Ø 建立过程性能模型 20.5、定量项目管理概述 20.5.1、定量项目管理模型 20.5.1.1、定量管理项目 Ø 确定项目目标 Ø 组成已定义过程 Ø 选择将进行统计管理的子过程 Ø 管理项目性能 20.5.1.2、统计管理子过程性能 Ø 选择度量项目和分析技术 Ø 运用统计方法了解变化情况 Ø 监督所选子过程的性能 Ø 记录统计管理数据
第四章 产品线&供应商CMMI2.0稽核管理
1、项目管理全景图 Ø 项目管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部项目重点工作 2、产品线级项目KPI指标 Ø 1）产品线项目KPI目标分解 Ø 2）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 3）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 4）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 5）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、项目流程、质量方法 项目能力成熟度 项目效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度 Ø 信息安全 3、稽核计划 Ø 华为稽核计划案例一 Ø 华为稽核计划案例二 4、稽核KPI测评报告（华为案例） 4.1 KPI指标总揽 Ø 供应商KPI测评－得分及排名 4.2 项目过程 Ø 项目KPI数据 4.3 网上质量 Ø 合作网上质量评价 Ø 质量质量 4.4 过程和管理改进 Ø 研发效率改进 持续集成 敏捷 代码飞检 Ø 组织级骨干稳定度 Ø 人力支撑度 Ø 满意度 Ø 商务响应及时度 4.5 组织级能力成熟度复核 Ø 复核结果 Ø 软件开发测试能力成熟度 需求与接口管理 版本测试 配置管理 项目管理 质量回溯 组织过程聚焦 项目监督与控制 风险管理 根因分析 Ø 资料能力成熟度 资料能力成熟度TOP共性问题 资料开发 同行评审 组织培训 资料需求管理 团队管理 资料测试 组织过程聚焦 风险管理 根因分析 Ø 配置管理 TOP改进项 问题描述 配置管理TOP共性问题 组织级规范 团队建设 配置库建设 基线管理 变更控制 配置项识别 4.6 总部定制 4.7软件外包业务人员质量况 Ø 人员级别分布 Ø 人员离职率 演练与讨论 目前公司是如何管理供应商的？有哪些管理措施？
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