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《DICT集成项目管理培训》 【课程背景】 很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划 2. 线索到机会点转化率低，被客户“忽悠 3. 立项不及时，错失项目机会，被友商抢单 4. 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 5. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任） 6. 面对多项目的交付资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾” 7. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性 8. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从 9. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足 10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的交付费用和设计成本 11. 售后服务保姆式维护，人员投入不计成本 12. 售后服务被动响应，服务还是产品的附属 13. …… 全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！ 【课程收益】 Ø 转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型”向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！ Ø 改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！ Ø 突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化 方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！ Ø 团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！ Ø 系统掌握业界领先的业界最佳的全生命周期项目管理模式与实践 Ø 掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素 Ø 学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、交付总监、交付经理、售前交付售后项目经理、技术管理部/交付管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、交付骨干、测试、PQA等 【课程时间】3天 【课程大纲】 概述 一、为什么要项目管理？ 二、项目项目的组织保障 三、立项管理 四、计划管理 五、需求管理 六、成本管理 七、质量管理 八、项目干系人管理 九、项目沟通管理 十、项目风险管理 十一、项目绩效考核 十二、项目绩效管理 十三、项目变更管理 十四、团队建设 十五、售后服务管理 交付项目管理 一、为什么要项目管理？ 1、项目的定义 2、项目管理常见问题 Ø 项目管理薄弱（包括计划、质量、成本、风险等） Ø 公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能 Ø 研发流程流于形式 Ø 产品质量不稳定，修改频繁，问题不能闭环 Ø 我们以为的需求不是客户真实需求 Ø 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 Ø 职能部门架空了产品经理和项目经理 Ø 缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的 3、管理项目的误区 Ø 三边工程 Ø 六拍运动 演练与讨论 目前公司在交付项目管理中最需要改进的TOP3问题是什么？ 二、项目项目的组织保障 1、职能型组织结构 2、项目型组织结构 3、矩阵式组织结构 Ø 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析 Ø 矩阵式实施的四大前提条件 4、业界最佳产品管理团队的层次 Ø 投资评审团队 Ø 产品管理团队 Ø 产品开发团队 5、跨职能领域的产品团队 Ø 核心小组 Ø 外围团队 6、产品开发团队中的角色 7、项目团队中重要的角色解析 Ø 项目经理的职责 Ø 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 8、项目经理的培养 Ø 体系驱动与牵引 Ø 周边部门锻炼 Ø 项目经理知识和技能培训 Ø 自我批评总结 Ø 资源池集中培养 9、核心小组成员的角色及义务 Ø 小组相关领域的职能专家 Ø 对功能部门的交付负责 Ø 协同外围小组的活动 10、外围小组成员的角色及义务 Ø 具体活动的责任主体 Ø 协助组员 11、职能部门经理的角色及义务 Ø 提供技术指导 Ø 建立优异的职能部门团队 Ø 支持PDT工作 演练与讨论 讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点? 三、立项管理 Ø 为何强调立项阶段？ Ø 立项阶段听到的“声音”…… Ø 立项中需求分析需要注意的原则 Ø 立项需求对产品开发的影响 Ø 项目任务书（charter） Ø 项目目标的标准 Ø 产品开发任务书剖析 Ø 立项后开工会如何开？ 演练与讨论 立项阶段听到的“问题”有哪些？立项时避免“师出无名” 四、计划管理 Ø 项目进度管理分为五个步骤 Ø 活动定义—工作分解 WBS的分解标准 Ø 活动的排序 工期估计 活动工期估算练习 Ø PERT进度计划图 CPM(关键路径法)练习 Ø 制定计划的时间点 Ø 四级计划体系 Ø 项目计划的控制 Ø 项目管理过程中如何监控整个项目 日志 例会 度量 评审 审计 分析会议 Ø 分组讨论 讨论输出选择项目的主计划的里程碑计划和详细主计划 五、需求管理 Ø 管理项目的误区（一） 三边工程 Ø 管理项目的误区（二） 六拍运动 Ø 业界标杆跨职能领域的产品团队模型 核心小组 外围团队 Ø 需求管理的重要位置 Ø 为什么要有需求管理 Ø 跨部门需求管理团队：RMT Ø 需求管理流程 需求收集 需求分析 需求传递 需求实现 需求验证 Ø 需求收集渠道 一手渠道 二手渠道 Ø 需求收集方法 Ø 建立例行化的需求收集机制 构建需求收集IT系统 组建需求收集专业团队 建立需求接纳 评估例会机制 与员工任职资格、绩效挂钩 控制神经末梢（出差、展览、招标等） Ø 客户需求分析的步骤 解释原始数据 解释和过滤 案例：需求解释 整理需求/需求分类 需求分类的维度 设置权重/需求排序 常用的排序方法 需求分析工具$APPEALS方法 思考结果 需求的可验证性 Ø 客户需求的分发 Ø 从客户需求到产品实现的演进 Ø 需求的验证和确认 Ø 需求管理的考核指标 需求调研完成率 原始需求合格率 需求答复及时率 产品需求稳定度 客户需求实现及时率 中长期需求比例 Ø 分组讨论 分组讨论需求管理的考核指标如何设置？ 六、成本管理 Ø 产品交付成本管理全景图 Ø 成本管理四算 概算 预算 核算 决算 Ø 成本估计的工具和方法 Ø 成本估算 Ø 成本预算 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线 Ø 成本控制 EVM挣值技术定义 EVM挣值分析参数 EVM挣值分析图解 EVM练习1 EVM练习2 Ø 成本决算 项目成本决算的编制步骤 目成本决算编制实例 Ø 产品定价策略 设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势 提供多种配置的不同价格 产品和服务分开定价 不同客户执行不同价格 Ø 定价原则 设计决定定价 按照配置进行定价 独特部分定价高，共有部分定价低 根据产品定位进行定价 产品组合综合定价 价格藏在服务里面 Ø 产品定价的步骤 明确竞争对手的产品 建立价格分拆表 进行比较定价分析 对产品进行成本分析 审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略 细化并验证定价策略 Ø 某公司价格拆分的案例 Ø 某公司配置的成本分析案例 演练：用EVM挣值技术对项目的效率、进度和成本分析 七、质量管理 Ø 决策评审 为什么需要阶段决策评审 决策团队构成 PAC的权力和责任 PAC组织-构成 决策评审关键内容 产品开发决策评审过程 业务决策评审的结论 决策评审与技术评审分离 Ø 技术评审 技术评审常见问题 技术评审过程 技术评审过程实例 技术评审涉及的角色与职责 技术评审结论 决策评审和技术评审案例 演练与讨论：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？ Ø 技术分类及管理策略 技术分类及管理策略概述 四类技术定义 技术自制&外包策略 核心技术的六大特性 核心技术与关键技术和独有技术的区别 Ø 质量回溯 质量回溯：什么样的问题需要回溯？ 根因的层次 如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因 拟订对策：纠正措施与预防措施 成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式 经验固化_管理根因的预防措施落地方式 Ø 质量回溯练习 八、项目干系人管理 1、项目干系人定义 2、项目干系人分析及策略 Ø 项目组内部 交付项目组内部干系人（示例） 核心团队的关键干系人（示例） 基于铁三角的销售项目干系人(示例) 项目干系人关键职责 保证团队干系人有效沟通的措施 项目核心团队成员工作任务列表（示例） Ø 项目交付支持平台 项目交付支持平台(示例) 公司总部、地区部PMO职责 PMO织结构 PMO职责 售前项目团队 合同交付管理团队 地区部行政支持平台 代表处行政支持平台 Ø 外部干系人 客户 监理 供应商 分包方 合作公司 代理商 Ø 分组讨论 讨论输出所选择项目的客户项目组织关系图，及组织关键干系人分析 九、项目沟通管理 1、沟通管理基础概述 Ø 沟通在项目管理中的重要性 Ø 引言：沟通无处不在 Ø 沟通的含义？ Ø 沟通技巧-约哈里窗 Ø 同理心倾听 同理心沟通技巧通常分为四个等级 同理心自检练习 Ø 倾听技巧 倾听能力练习 倾听能力自我问卷 2、向上向下平级沟通技巧 沟通方式 如何与下级沟通？ 平行沟通技巧 如何与上司相处？ 3、沟通管理实务篇 沟通模型 什么是有效沟通 4、有效沟通的六个步骤 演练与讨论：ASH实战演练 Ø 从雁行理论看团队有效沟通 启示一：目标一致 启示二：互相鼓励 启示三：互相帮助 Ø 游戏：迷失丛林 丛林中的14样物品选择原则 个人和小组排序结果 专家意见 有关讨论 讨论结果总结 5、项目沟通管理计划制定 Ø 沟通管理计划内容 Ø 制定沟通管理计划 演练与讨论：制定沟通管理计划 十、风险管理 Ø 风险管理模型 Ø 风险与问题的区别 Ø 常见的风险类别 Ø 风险评估 Ø 制定风险管理计划 Ø 四种风险响应措施 Ø 风险管理计划示例 Ø 风险升级 十一、项目绩效考核 1、项目管理全景图 Ø 项目管理思路 Ø 构建E2E公司项目全景图 Ø 各业务部项目重点工作 2、产品线级项目KPI指标 Ø 1）产品线项目KPI目标分解 Ø 2）过程指标 阶段验收通过率 阶段评审缺陷 项目人员稳定度 Ø 3）结果指标 进度 验收缺陷 Ø 4）产品质量指标 网上问题 网上事故 Ø 5）管理改进指标 A、采购流程与合规 商务及时响应度 社会责仸&环境 采购合规 B、项目流程、质量方法 项目能力成熟度 项目效率改进 C、人力资源 组织级骨干稳定度 人力支撑度 Ø 信息安全 3、项目级KPI Ø 项目基本度量指标 Ø 项目评审度量指标 Ø 测试活动度量指标 Ø 评审有效性度量指标 Ø 工作产品规模度量指标 Ø 测试执行效率度量指标 Ø 测试缺陷密度度量指标 4、员工KPI Ø 指标设定的方法 1）赢的承诺指标 工作计划完成率 个人负责模块严重问题数 问题解决率 2）执行承诺指标 流程遵从度 规范符合性 文档质量 3）团队承诺指标 周边工作满意度 CBB贡献率 十二、项目绩效管理 1、为什么做绩效管理？ Ø 思考：绩效管理的现象与讨论 Ø 工作中员工对主管的五类需求 Ø 绩效管理的目的 2、怎么做绩效管理？--绩效管理四部曲 3、绩效目标制定 Ø 澄清期望，激发潜能 Ø PBC与具体任务的承接关系 Ø 不断迭代的绩效管理循环 Ø 标准是按人还是按岗位制定？ Ø PBC100%完成就一定有好的评价？ 4、绩效执行与辅导 Ø 绩效辅导对象区分 Ø 聆听的三个层次 Ø 沟通辅导中主管常见表现 Ø 绩效辅导技巧 4、绩效评价—让员工感知到客观公正 Ø 绩效评价过程 5、绩效沟通——坦诚与信任 Ø 主管所犯的错误 Ø 主管在绩效沟通中的亮点 Ø 绩效沟通小提示 十三、项目变更管理 1、项目变更管理 2、变更的影响(示例) 3、变更分类 4、各类变更之间的关系 5、系统各层级的变更协同 6、变更控制流程(ABC案例) 7、变更控制角色及职责（需求变更示例） 8、变更度量分析 9、变更请求（ABC实例) 10、变更累积表(需求变更示例) 演练与讨论：请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范 十四、团队建设 1、成功团队关键要素 Ø 什么是团队 Ø 讨论分享 分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？ Ø 一个成功的团队的样子 Ø 成功团队的关键要素 Ø 团队目标 Ø 团队目标自检要点 Ø 角色和职责 Ø 团队角色及职责自检要点 Ø 程序和流程 Ø 团队程序和流程自检要点 Ø 人际关系团队人际关系自检要点 Ø 看看我的团队 对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何 Ø 总结与分享 小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进 2、如何进行团队建设 Ø 团队目标行动要点 Ø 团队角色和职责 胜任条件分析 分配工作方式 员工培养和提升 Ø 案例分享 案例故事：樵夫故事 Ø 人员培养 Ø 总结与分享 小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法 Ø “程序与流程”上项目经理行动要点 Ø “人际关系”上项目经理行动要点 Ø 关心团队成员 关注员工发展 关注员工的个人情况 Ø 建立良好的人际氛围 十五、售后服务管理 1、服务管理概述 Ø 如何理解售后服务 Ø 为什么需要服务管理？ 市场竞争的需要 业务发展需要 服务战略升级 Ø 服务管理能给企业带来什么效益？ HW:标杆企业的服务管理流程是实现企业发展战略的助推器 2、服务管理设计 Ø 服务流程设计总体理念 Ø 服务流程体系的四大模块 管理技术服务请求 管理非技术服务请求 管理备件服务交付 管理客户投诉 Ø 技术服务流程视图 技术服务请求受理 技术服务请求处理 技术服务请求关闭 Ø 示例：技术服务请求受理流程 Ø IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口 Ø 服务管理流程模块 Ø 建立服务管理流程管理机制 Ø 服务流程体系组织&人员&人能要求 Ø 一二三线服务人员角色职责 客户服务工程师（CSE） 产品支持工程师（PSE） 产品专题工程师（SME） 交付专家（RDE） 现场服务工程师（FSE） Ø 服务管理的范围 Ø 早期服务管理问题 Ø 服务管理体系变革历程及效果 初始阶段 规范化阶段 产品化阶段 卓越化阶段 Ø 服务等级协议SLA&OLA Ø 服务质量的评估维度 Ø ITR服务管理流程落地执行的前提条件 Ø 服务变革是一把手工程 Ø ITR服务变革各岗位职责表 3、标杆企业服务管理体系 Ø LTC流程变革案例一∶NK机电 服务管理变革前痛点 服务变革解决方案 Ø LTC变革案例二∶金蝶的服务体系有四大特点 4、服务管理常见问题及解答汇总
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