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《研发管理系列课程》 OKR管理实战演练 【课程背景】 为什么忽然这么多企业要使用OKR？是什么支持英特尔、谷歌及中国一些高市值公司成功？ OKR是当前在互联网、高科技企业正在推进的组织绩效管理与战略执行工具，与传统的绩效管理工具相比，也更关注企业战略实现。它包括战略分解、明确目标、可衡量的关键步骤、评估与改进等几个环节，同时还可以完善企业的文化与价值观建设、领导力与能力建设，是企业目标为牵引的全面提供组织能力的体系与机制。 在企业实际经营中，如何聚焦企业目标，又充分发挥员工的主观能动性，不同层次的人员参加培训，都有比较好的效果。 1. 公司级管理层：可以充分理解战略执行的重点、难点，公司管理者应该在OKR中做什么工作、发挥什么样的作用，才能保证战略执行的有效性，整合全员的力量实现公司目标。 2. 高、中、基层管理人员：可以学习如何对公司战略进行分解，如何跨部门、跨团队协同，如果与员工进行沟通、评估，实现部门或团队制订好工作计划并顺利完成。 3. 人力资源管理者：通过学习，不仅学习如何建立公司的OKR体系，还可以学习如何通过OKR的实施，帮助CEO、创始人建立企业文化与价值观，目标与结果导向的机制，领导力发展等项目；并且掌握如何辅导管理人员的能力。 【课程收益】 Ø 系统性了解OKR的理论知识。 Ø 熟悉OKR设计流程和执行框架，并且更好的与公司战略执行紧密结合； Ø 辅导公司高管、各级管理人员执行好OKR体系； Ø 避免战略与执行两张皮，确保战略落地、上下同欲； Ø 打破部门墙，提升团队之间、部门之间的协作意识和协同性； Ø 保证目标与执行的一致性，主动发现问题及时干预； Ø 激发自下而上的创新，提升员工参与感与自驱力，推动内生式增长； Ø 鼓励员工发挥潜能，增强自信心及对组织的认同感，营造积极正向的团队氛围。 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 部门经理、项目管理人员、产品研发人员、项目团队成员、流程管理人员、技术支持人员、设计、测试、运营、中高层、中基层人员，HR人员以及希望深入了解OKR的人员 【课程时间】6小时 【课程大纲】
一、什么是OKR工作法？ 1、引言 Ø 爱丽丝与猫对话 2、OKR的定义 Ø 目标（objective） Ø 关键结果（key results） 3、OKR中的“因”与“果” 4、OKR中的“宗” Ø “看齐意识”下的一致性 Ø 挑战性 Ø OKR是动态、不断刷新和迭代的沟通流程 5、OKR基本特性 Ø 不做评估 Ø 忘记失败 Ø 获得认同 6、应用OKR对公司带来的益处 Ø 促进沟通 Ø 使组织更加敏捷 Ø 聚集目标与重点 Ø 透明促进跨团队合作 Ø 提高员工敬业度 Ø 创新思维和工作方式 7、OKR的六个主要特点 Ø 达成一致和互相支持 Ø 最多5个O，最多4个KRs Ø 符合SMART原则 Ø 有野心和挑战性 Ø 全公司都是公开透明的 Ø OKRs打分，并且公示 8、OKR与KPI的区别是什么 Ø 定义 Ø 实质 Ø 关注点 Ø 管理方式 小组讨论：讨论OKR与KPI的区别是什么? 二、如何设定一个好的OKR？ 1、OKR的设定的基本逻辑：O-KR-T Ø 战略决定O Ø O决定KR Ø KR指引行动 2、OKR设计的基本规范 Ø 维度 Ø 格式 Ø 数量 Ø 要求 3、优秀OKR的四项标准 Ø 成果导向 Ø 高度挑战 Ø 重要关键 Ø 清晰易懂 4、制订目标(O)的原则 5、制订关键成果(KR)的原则 Ø 主动定制、而不是被动强求 Ø SMART Ø 有挑战性的 Ø 一致性 小组讨论:判断OKR目标设定的好与坏 6、一个有效的目标案例 Ø 鼓舞人心 Ø 团队内可控 Ø 产生商业价值 Ø 定性的 Ø 以季度为周期 Ø 可达到的 7、好的KR的必备特征 Ø 挑战的 Ø 自主制定 Ø 基于进度的 Ø 定量的 Ø 上下左右对齐一致 Ø 具体的 Ø 驱动正确的行为表现 8、制定KR的技巧 Ø 只写关键项，而非全部罗列 Ø 基于结果，而非任务 Ø 使用积极正向的语言进行表述 Ø 保持简单明了 Ø 考虑所有的可能性 Ø 务必指定一个责任人 9、辅助OKR运行的时间管理法则 Ø 重要紧急 Ø 重要非紧急 Ø 紧急不重要 Ø 不紧急不重要 10、无法达成目标的5个关键因素 Ø 因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。 Ø 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 Ø 因素3：没有做好具体落实目标的计划。 Ø 因素4：没有把时间花在重要的事情上。 Ø 因素5：轻易放弃。 11、OKR创建的流程 Ø 草拟 Ø 提炼 Ø 对齐 Ø 确定 Ø 发布 12、OKR设计要点1：O的来源 Ø 公司级O Ø 部门级O Ø 个人级O 13、OKR设计要2：O的提炼与筛选 Ø 提炼 Ø 整合 Ø 筛选 14、OKR设计要点3：KR的提炼 Ø 关键 Ø 结果 Ø 因果 Ø 多元 15、OKR设计要点4：OKR的联结(而非分解) 16、撰写OKR的建议 Ø 撰写O的建议 Ø 撰写KR的建议 17、OKR辨析——优秀OKR Ø Uber案例 Ø 谷歌案例 18、OKR辨析——常见误区 Ø KR写成任务 Ø KR间不独立 Ø 不能多角度反映O是否达成 Ø O和KR比较平淡 演练：OKR设计演练 部门级OKR设计演练：设计每个部门的O， 并就其中一个O进行KR设计演练 三、如何运行你的OKR？ 1、OKR实施框架 Ø 使命 Ø 愿景 Ø 战略 Ø 目标 Ø 关键结果 Ø 实例：阿里巴巴的使命、愿景 Ø 使命、愿景、战略、目标和关键结果案例 演练：请讨论选定产品线的使命、愿景、战略、年度目标、季度目标和关键结果。 2、OKR实施流程 Ø 年度目标 Ø 季度目标 Ø 关键目标 Ø ORK评估 OKR实施关键时间轴案例 3、专家们对实施OKR的建议 Ø 建议1：要有耐心 Ø 建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，最好是管理层 Ø 建议3：全员参与 Ø 建议4：由上而下和由下而上 Ø 建议5：保持流程简便 Ø 建议6：经常检查战略目标 Ø 建议7：用OKRs实现公司使命 Ø 建议8：让每位员工觉得自己很重要 4、实施OKR是否要专门的系统？ Ø 初期 Ø 成熟期 5、管理者在OKR流程中的作用 Ø 本部门OKR的负责人(Owner) Ø 驱动OKR的执行和落地 Ø 和员工协商、制定期望值 Ø 和员工的持续、双向的沟通 Ø 持续提供有价值的反馈 Ø 倾听员工，如果需要，就及时提供帮助 Ø 激励员工的多种方式 Ø 针对员工需求，适时予以激励 Ø 如何赞赏——SBI Model 演练：予人玫瑰 小组内选一位表扬者和被表扬者，应用SBI Model模型对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美。 6、OKR团队建设 Ø 让员工有成就感 Ø 关注员工的发展 Ø 关注员工个人情况 7、OKR的交流形式 Ø 员工会议交流内容 Ø 1对1交流内容 8、OKR日常沟通频率和内容 Ø 沟通频率 Ø 沟通内容 9、运用OKR进行日常管理 Ø 每天站会 演练：每日立会，聚焦在下面的三个主题： ü 昨天做了什么 ü 存在什么问题，需要谁协助 ü 今天的工作计划 Ø 专题会议 技术专题会存在的问题：技术评审案例 Ø 每周例会 团队OKR及完成情况，标注信心指数 上周优先级事件完成情况 本周优先级时间需要完成(三项) 列出可能的风险或障碍 Ø 每月辅导 完成OKR的困难有哪些？ 完成OKR需要的资源有哪写？ 完成OKR的情绪与状态如何？ 哪些地方做的很好？(认可) 哪些地方需要改善与提高？(帮助) Ø 如何授权：授权七步法 Ø 季度审视与评估 非正式评估/打分 分享过程中的困难/信心状态确定 成功概率如何？ 需要什么资源 Ø 半年/年度评估 上半年OKR评估与打分 上半年OKR完成状态 上半年哪些部分没有完成？ 下半年OKR规划与设计？ 需提升与改善的空间？ 10、OKR打分标准 Ø 数值型KR 1.0分：几乎不可能完成的任务，完成了 0.7分：有难度的任务，努力后几乎达成 0.3分：没有完成目标 0分：无任何进展 Ø 是否型KR 1.0分：完成了 0分：没有完成 11、OKR打分规则 Ø 先对KR打分 数量定基准分 质量定调整分 Ø 再根据权重算总分 计算单个O得分 计算整个OKR得分 12、从打分到KR写法的优化(简化设计&打分) Ø KR评分标准 Ø KR写法优化 13、反馈、教练、辅导和管理 Ø 反馈是告诉(Telling) Ø 教练是询问(Asking) Ø 辅导是指引(Guiding) Ø 管理是协调和组织(Coordinating&Org anizing) 14、给员工想要的反馈——SAID模型 15、教练谈话：GROW模型 演练：GROW模型 小组内选一位教练和被谈者（组员），应用GROW模型开展教练与组员的谈话 16、内在动机与外在动机 17、OKR模板工具分享
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