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《带教辅导师研习坊课纲》 【课程背景】 如何辅导下属是管理者的一项重要技能。本课程在理念和方法上对传统管理者的顾问，导师自上而下的角色定位与现在管理教练角色做了专业的比较和区分，并在具体辅导的管理行为上给出了科学有序的教练式辅导下属的模式及步骤、方法与具体的技巧，课程体系逻辑完整、理论模型科学严谨、操作方法务实合理、应用技能简单实用，课程内容上涵盖了教练式辅导下属的内涵、辅导下属的教练原则与策略、教练式辅导下属应具备的四项核心技能、教练辅导及对话的基本模型、以及辅导下属的应用案例及方法技巧。 课程上采用了研讨、案例分享、互动、情景模拟等多种以学员为主导的教学模式，本课程理论性、实操性、系统性强、通过使学员深刻而全面的领悟教练技术的精髓，从而切实提升学员的教练式辅导下属的专业技能。 【课程收益】 Ø 认识带教导师的角色定位与导师的核心能力； Ø 深刻理解带教导师辅导下属的内涵及价值，并积极有效的改变辅导的观念与模式； Ø 掌握辅导下属的因人而异、因地制宜的教练模型、原则与策略； Ø 学习带教导师基本技巧并通过课堂实践体验并掌握技巧； Ø 学习带教操作流程与操作关键，通过现场扮演掌握技巧 Ø 挖掘下属潜能，掌握带教沟通及辅导模式，提升综合绩效 【课程特色】 Ø 特色一：实战性强： 李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战； Ø 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强； Ø 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。 Ø 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。 【课程对象】 Ø 企业管理者、中层骨干、团队领导 【课程时间】12 小时
【课程目录大纲】 1、带教辅导师的认知 2、课程内容开发-能编 3、培训教学设计-善导 4、魅力表达呈现-会演 5、团建激励关怀-乐带 6、收官三部曲 【课程大纲】 一、带教辅导师的认知 1、讨论思考 想成为学员喜欢的专家级带教辅导师，需要具备哪些核心胜任能力？ Ø 什么是好的带教辅导师？ Ø 带教辅导师需要具备哪些核心胜任能力？ 资历背景 课程质量 授课技能 2、带教辅导老师角色认知 Ø 带：带团队、带思想、带作风 Ø 教：传道、授业、解惑 Ø 导：指导、辅导、开导、引导，业务、技能的指引者 3、带教辅导师的使命 Ø 传道 Ø 授业 Ø 解惑 Ø 带队 4、带教辅导师的三个职责 Ø 课程的专家 Ø 培训的教练 Ø 团队建设、激励与关怀的管理者 5、带教辅导师的时间分配 Ø 课程开发与教学设计时间比例 Ø 授课时间比例 Ø 团建激励关怀与评估时间比例 6、带教辅导师的职业信条 7、“有效带教辅导师”的原则 8、带教辅导师的形象 Ø 着裝 Ø 礼仪 Ø 沟通 9、形象自检七点法 10、带教辅导师的定位 11、企业培训与学校教育的差别 12、小组讨论： 成人学习的特点 13、 常用的教学方法 14、思考 为什么要当带教辅导师或培训师？ 二、课程内容开发-能编 1、课程定位：靶盘模型 1.1从学员的名义思考 什么样的课程才是好课程？ Ø 个人定位 专注 擅长 领域 成就 一家 之言 决定自己的研究领域之前，先问自己四个问题 Ø 市场定位 数据统计 容易广而告知，又能与众不同 看似领域精专，又能自由延伸 兼顾眼前生存，又能持续发展 Ø 产品定位 先广后精、先博后专 专注深耕、精准卡位 产品定位思维 课程如何升级 1.3定对象：要跟什么人讲 Ø 人际交流表达原则：以对方为中心 用户思维，以客户为中心 学员思维，以学员为中心 Ø 如何锁定培训对象，做到有的放矢呢？ 四区分 四不讲 Ø 受众的收益 有目标 可衡量 能实现 1.4定需求：解决什么问题 Ø 需求分析三大关键步骤 Ø 培训需求调研5法 Ø 建立例行化的需求收集机制 Ø 培训要满足业务需求 Ø 抓住学员痛点 Ø 培训需求分析 1.5定课题：点亮培训课程 2、结构设计：四化模型 Ø 归纳简单化：目录简洁直观 做好两个关键动作 三点式训练法 Ø 逻辑结构化：目录结构严谨 最容易让学员理解的结构：线性结构 Ø 脉络条理化：目录层次分明 结构化工具： MECE Ø 语言精练化：目录表述精准 如何达到语言精练准确，有三个标准 3、知识萃取：萃取模型 3.1经验萃取概述 Ø 什么是经验萃取 Ø 为什么要经验萃取 Ø 如何经验萃取 Ø 企业经验传承的主要载体 经验萃取示例 麻将精神萃取示例 Ø 经验与经验主义 3.2外取：博采外部知识 Ø 海量搜集知识 企业需求搜集渠道示例 需求搜集方法 Ø 撷取底层知识 Ø 捞取实用干货 干货三精 3.3内萃：萃取个体经验 Ø 结合经历，萃取经验 Ø “全真教”三级经验萃取 全场景：萃任务场景 真实战： 萃流程步骤 教攻略： 萃方法工具 教攻略： 萃方法工具 3.4提炼：提炼知识晶体 Ø 北斗七星提炼术 Ø 如何锻炼总结提炼能力？ 一个心法 一个动作 Ø 为提炼的知识建立模型 Ø 经验的合成 4、课件制作：美化模型 Ø 选模板：让PPT清新简约 Ø 填文字：让PPT一目了然 Ø 配图表：让PPT图文并茂 Ø 设动态：让PTT动静相宜 Ø 讲授型PPT设计基本方针 5、课程小结 三、培训教学设计-善导 1、开场导入 Ø 建信任：自报家门 象建立亲和感和学习信心 演练：建信任：自报家门 Ø 调氛围：破冰起航 演练：破冰分组 Ø 启动机：激发动力 市场驱动的集成产品研发(IPD)课程导入(示例) Ø 切主题：过渡自然 SCQA模型 课程导入的关键控制点 演练：5分钟试讲您课程精彩的导入！ 2、生动讲授 Ø 形象化教学 知识讲解的基本原则，是让学员听得懂 Ø 案例化教学 素材案例的价值 素材的收集整理 案例两大种类 素材案例的筛选 素材案例的演绎 Ø 视觉化教学 图片展示法 道具呈现法 视频冲击法 3、迁移转化 Ø 让学员动口：思考提问 为什么要提问？ 提问方式 提问设计三大原则 生动性:不落俗套，增加问题趣味性 提问的误区 Ø 让学员动脑：小组讨论 组织好小组讨论做好四个动作 小组讨论法要点 Ø 让学员动手：演练应用 演练应用案例 角色扮演 4、总结升华 Ø 有回顾：巩固复习 Ø 有回味：总结升华 峰终定律 画龙点睛 四、魅力表达呈现-会演 1、能讲擅讲 Ø 如何让学习更有效果？ 信息量 有效率 转化率 Ø 如何对课程的有效果性作出选择？ Ø 表达生动性=理性牵引X感官冲击 Ø 课程有效呈现元素总结 Ø 3V理论 2、魅力台风塑造 Ø 眼法要诀 眼神交流四种技巧:环视+虚视+直视+遥视 眼神交流的原则 眼法训练技巧 眼法要诀 Ø 手法要诀 态势语言在表达中的作用 授课中三种基本手势 手势运用三原则 手法要诀 Ø 站法要诀 站势的两个要求 避免不良的站姿 站姿要点 站法要诀 Ø 步法要诀 步法要诀 Ø 声法要诀 授课声音之要求 练就讲台好声音：三最训练法 声法要诀 Ø 五法训练总结 五、团建激励关怀-乐带 5.1发展团队 1、成功团队关键要素 Ø 什么是团队 Ø 讨论分享 分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？ Ø 一个成功的团队的样子 Ø 成功团队的关键要素 Ø 团队目标 Ø 团队目标自检要点 Ø 角色和职责 Ø 团队角色及职责自检要点 Ø 程序和流程 Ø 团队程序和流程自检要点 Ø 人际关系团队人际关系自检要点 Ø 看看我的团队 对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何 Ø 总结与分享 小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进 2、如何进行团队建设 Ø 团队目标行动要点 Ø 团队角色和职责 胜任条件分析 分配工作方式 员工培养和提升 Ø 案例分享 案例故事：樵夫故事 Ø 人员培养 Ø 总结与分享 小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法 Ø “程序与流程”上项目经理行动要点 Ø “人际关系”上项目经理行动要点 Ø 关心团队成员 关注员工发展 关注员工的个人情况 Ø 建立良好的人际氛围 5.2组织团队会议 1、组织团队会议重要性 2、有效组织团队会议的步骤 3、会前准备四动作 Ø 明确会议目的 Ø 设定会议议程 Ø 邀请合适的人员 Ø 其他准备工作 4、会中引导 Ø 会议开场 Ø 会中控制 Ø 会议收尾 5、会后跟踪 Ø 会议纪要 Ø 执行跟进 3、团队会议中的干扰行为处理 Ø 干扰行为管理 5.3关注员工及有效激励 1、什么是激励 2、讨论分享 思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？ 4、常用的关注及激励员工的方法 5、分享 分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事 6、常用关注与激励的做法 Ø 员工有成就感 Ø 关注员工的发展 Ø 关注员工个人情况 Ø 负向激励 7、五种常用激励方法的使用 Ø 马斯洛需求层次理论 Ø 赫兹伯格双因素理论 Ø 阿德佛需要理论 Ø 麦克利兰的成就理论 Ø 期望理论 7、典型场景下的关注与激励 8、如何赞赏SBI 模型 9、赞赏常见问题 演练：小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美 10、如何批评SBIAI 模型 11、批评常见问题 12、安排挑战性工作的步骤 Ø 排挑战性工作的注意事项 13、荣誉奖的使用 Ø 荣誉奖的使用-常见问题 14、关注员工个人情况 Ø 关注员工个人情况-注意事项 15、激励员工的注意事项 16、总结 5.4绩效管理 1、为什么做绩效管理？ Ø 思考：绩效管理的现象与讨论 Ø 工作中员工对主管的五类需求 Ø 绩效管理的目的 2、怎么做绩效管理？--绩效管理四部曲 3、绩效目标制定 Ø 澄清期望，激发潜能 Ø PBC与具体任务的承接关系 Ø 不断迭代的绩效管理循环 Ø 标准是按人还是按岗位制定？ Ø PBC100%完成就一定有好的评价？ 4、绩效执行与辅导 Ø 绩效辅导对象区分 Ø 聆听的三个层次 Ø 沟通辅导中主管常见表现 Ø 绩效辅导技巧 6、绩效评价—让员工感知到客观公正 Ø 绩效评价过程 7、绩效沟通——坦诚与信任 Ø 主管所犯的错误 Ø 主管在绩效沟通中的亮点 Ø 绩效沟通小提示 5.5辅导注意事项 1、指导流程 2、讲授时注意 3、示范时注意 4、指导中的考评 5、沟通时注意 6、寄语 六、收官三部曲 1、回顾总结 Ø 收官关键控制点 Ø 课程回顾—小组竞赛 2、号召行动 Ø 外练——提升之外练：表达是训练出来的！ Ø 内炼——号召行动：提升之内修 3、感谢祝福
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