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潘德有《项目管理知识体系与全领域应用实践》

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《项目管理知识体系与全领域应用实践》
【课程目标】
本课程的主要目的是通过系统化的学习,全面掌握项目管理体系过程。其中包括生命周期管理过程,项目所面临的组织环境挑战,项目经理的能力与角色,项目管理全过程组,项目管理核心知识领域等内容。
本课程适用于项目管理专业人士,备考项目管理专业认证的学习者,需要系统学习项目管理知识的人员,以及在职场中有实践经验的人员等。
【受众对象】企业项目管理人员,技术转管理人员,需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层,正在或即将使用项目管理的其他相关人员。
【课程时长】5-10天(6小时/天)
【课程内容】
第一天:
一、信息时代项目管理概述(Introduction)
1、项目与项目管理
2、项目生命周期特征(预测型与适应型)
3、项目管理商业文件
4、项目管理、多项目管理、组合管理与组织战略
二、项目管理影响因素与运行环境(The Invironment in Which Projects Operate)
1、项目管理常见的影响因素
1)事业环境因素;
2)组织过程资产;
2、项目组织结构与组织系统;
3、项目管理部门(PMO)的设置与意义
三、项目经理的角色(The Role of The Project Manager)
1、项目经理的定义与能力;
2、项目经理人才三角模型;
3、项目经理执行整合的思想模式;
第二天
一、项目管理全过程(Project Integration Management)
1、项目开始与立项
1)制定与发布项目章程;
2)确定项目经理人选;
3)组建初步团队(预分配);
4)识别项目相关方
2、制定项目管理计划;
1)确定各环节子计划内容
2)统筹与协同整体管理计划
3)审批与确认项目基准计划
4)项目开工会的开展
3、项目执行过程(指导与管理工作);
1)团队成员交付项目成果
2)评价成员绩效—员工绩效数据
3)项目问题解决
4)执行过程中的变更处理
4、项目知识管理过程;
1)经验评估与总结说明
2)如何发挥团队已有能力与展示新能力的做法
3)经验教训登记册
5、监控项目与整体绩效评价;
1)项目阶段控制点的设置原理
2)备选策略与成本效益分析
3)常见绩效评测技术的应用
6、实施整体变更控制;
1)配置管理与变更控制
2)变更提交与记录
3)变更分析与处理
4)变更跟进与落实
5)确定批准的变更
7、结束项目或阶段;
1)确认所有项目工作的完成情况
2)撰写项目经验教训内容
3)撰写项目最终报告
4)项目成果移交与运营
5)组织过程资产的归类
第三天
一、项目范围与需求管理(Project Scope & Requirements Management)
1、制定范围与需求管理策略;
1)什么是范围管理和需求管理
2)范围管理策略的范畴
3)需求管理策略的范畴
2、收集与启发项目需求;
1)项目需求的类型
可交付成果需求
管理过程需求
2)收集需求的技术
访谈、头脑风暴、问卷调查
系统交互图、原型法、文件分析
亲和图、思维导图、用户故事
专家评估、引导技术、焦点小组
3)需求文件与需求跟踪矩阵
3、分析与定义项目范围;
1)分析和评估项目需求
2)确定项目验收标准
3)确定项目交付成果
4)确定项目除外责任
4、项目分解—创建WBS;
1)什么是WBS,为什么要分解项目
2)基于客户角度的拆分原则
3)基于执行团队角度的拆分原则
4)WBS的各项属性与实际应用
5)项目范围基准的概念
5、确认范围—项目验收过程;
1)什么是确认范围过程
2)客户或发起人如何开展验收
3)验收报告的确定
6、控制范围—范围绩效评价原则;
1)基于工作量和需求绩效分析
2)偏差分析和判断
第四天
一、项目进度管理全过程(Project Schedule Management)
1、规划进度管理;
1)项目进度管理策略与指南
2)项目进度管理中的重要规定
3)项目进度管理计划
2、分析与定义项目活动;
1)从执行的角度思考问题
2)什么是活动、任务
3)执行任务/活动的各种属性说明
3、排列项目活动顺序与关系;
1)排列项目活动的顺序关系
2)确定最高效做法的原则
3)项目进度网络图制定方法
紧前关系绘图法:FS SS FF SF
确定和整合依赖关系
提前量与滞后量
4)进度关系确认的各种策略和方法
4、估算项目、活动持续时间;
1)确定完成项目的各项任务时间
2)项目进度工期的各种估算方法
类比估算、参数估算
三点估算
自下而上估算、储备分析法
5、优化与制定项目进度计划;
1)项目进度基准的概念
2)项目进度计划的优化原则
3)关键路径法的使用
4)进度压缩原则:赶工、快速跟进
5)资源优化技术原则
6)敏捷项目进度发布计划原则
6、项目控制进度与绩效分析;
1)进度绩效分析原则
2)偏差分析与趋势分析
第五天
一、项目成本管理(Project Cost Management)
1、规划成本管理;
1)项目立项与成本预估
2)规划成本策略的依据与思路
3)外部环境因素与组织资产的关注
4)财务人员如何介入
5)数据分析技术之:备选方案分析与成本效益分析
6)成本管理计划的主题内容
2、项目成本的估算过程;
1)制定项目成本的基础数据
2)常见项目成本规划估算技术
成本类比估算法
三点估算技术的应用
数据分析技术:储备分析与质量成本
决策技术应用
3)成本估算的主体内容与依据
3、制定项目预算的过程;
1)供应商依据
2)商业论证评估与项目章程
3)成本汇总方法
4)数据分析技术之储备分析
5)历史信息审核方法
6)资金限制平衡技术应用
7)项目融资
8)项目成本基准与项目总体预算
4、项目成本控制与整体绩效评价技术;
1)项目资金需求分析
2)工作绩效数据应用
3)控制成本方法:
挣值分析方法应用
偏差分析方法应用
趋势分析方法应用
储备分析方法应用
4)完工尚需绩效指数
5)成本绩效信息
6)成本预测
7)技术偏差的变更处理
第六天
一、项目质量管理全过程(Project Quality Managment)
1、项目质量管理核心定义
1)组织质量管理政策与执行驱动关系
2)项目质量管理常见的重要因素和概念
2、规划质量管理;
1)为项目管理拟定合规的管理过程
2)质量管理流程图的设计
3)成本效益分析原则
4)质量成本与产品生命周期
5)测试与评估文件的制定
6)为项目拟定质量管理标准指标
矩阵图的使用
多标准决策矩阵应用原理
质量测量指标的要素
逻辑数据模型应用
7)项目质量管理计划与策略指标结果
3、项目质量管理过程与保证过程;
1)什么是质量管理与质量保证(QA)
2)质量管理过程期间的具体做法
备选方案应用
过程分析与根本原因分析法
问题解决与审计过程
数据表现常见六个工具
常见的质量改进措施与方案
3)质量管理报告的展示
管理过程的记录
测量指标的记录
4、项目质量控制质量;
1)什么是质量控制(QC)
2)如何开展验收前的测试(检查)
3)控制图的应用
4)测试、产品评估过程
5)质量控制测量指标与偏差分析
6)关于核实的可交付成果
第七天
一、项目资源管理过程(ProjectResource Management)
1、项目资源管理概念
1)项目人力资源的管控建议
2)项目实物资源的管控建议
2、规划项目资源管理;
1)组织结构图OBS应用说明
2)项目组织理论的阐述
3)资源分解结构说明
4)资源管理计划
人力资源管理内容
实物资源管理内容
3、估算项目及活动资源;
1)项目、任务/活动资源的估算说明
2)参与估算的人员说明
3)常见的项目资源估算方法
类比、参数估算
自下而上的估算
备选方案的选择
4)资源估算清单
4、获取项目及活动资源;
1)人力资源的获取方式
与职能经理和其他项目经理的谈判原则
与猎头公司的谈判原则
2)实物资源的获取方式
与供应商的谈判原则
与仓库计划部门的谈判原则
3)实物资源与人力资源单据
5、建设项目团队;
1)建设团队的常见方法
2)团队绩效的提升与推动
3)人际关系与团队技能应用
4)培训与激励、鼓励、奖励措施
5)项目经理的能力发挥
6)项目团队成员绩效评价表
6、管理项目团队;
1)项目团队绩效维系
2)项目冲突管理原理
引发冲突的主要原因
处理冲突的常见方法
7、控制项目资源;
1)控制资源的目标
2)资源绩效分析与偏差管理
3)资源使用预测分析
第八天
一、项目沟通与人员管理(Project Communication and People Management)
1、识别项目参与人员(相关方)
1)        什么时候识别相关方人员
2)        识别相关方的工具与技术
a)         寻找相关方的技术
b)        分析相关方的技术
3)        相关方登记册的制定
2、规划沟通与人员参与策略;
1)        什么是项目沟通
a)         理解相关方参与的目的和意义
b)        确保信息传递的价值
c)项目沟通与信息交互的原理
2)        沟通策略与相关方参与策略
a)         相关方选择与项目沟通模型的应用
b)        沟通技能、方法与胜任力评估
c)沟通风格评估与选择
3)        沟通计划与参与计划
a)         项目沟通管理计划的包括内容
b)        项目相关方参与计划的包括内容
3、管理沟通与人员参与;
4)        项目执行过程的人员参与与引导
5)        信息交互与管理过程
6)        提高管理沟通过程的最佳方法
a)         项目沟通报告发布
b)        决策制定
c)演示与反馈能力
7)        人员情商
4、监督沟通与人员参与;
8)        评估相关方参与的力度
9)        评估信息流通的合理性
10)     判断项目参与与信息互通的绩效合规性
11)     项目参与度评估矩阵的应用
12)     人员观察与交谈
第九天:上午9:00-12:00,下午13:00-16:00
一、项目风险管理(Project Risk Management)
1、项目风险管理概念
1)单个风险与整体风险
2)变异性风险与模糊性风险
2、为项目风险管理拟定策略;
1)制定合理的风险管理流程
2)评估风险管理的角色与职责
3)定义风险分类、影响、概率、承受力说明
3、识别与寻找项目风险;
1)识别项目风险的时机
2)识别风险常见工具与技术
访谈与头脑风暴法应用
假设条件与制约因素应用
SWOT分析原则
提示清单(战略框架与RBS应用)
3)风险登记册与风险报告
4、实施定性风险分析;
1)风险分析的原则说明
2)风险发生可能性与冲击力说明
3)风险优先级排序原则
4)风险责任人任命原则
5)常见风险排序工具与技术
风险数据质量评估
风险概率与影响评估
概率和影响矩阵
气泡图
风险分类
6)项目风险登记册的优化
5、实施定量风险分析;
1)项目整体风险评估说明
2)不确定性表现工具
3)敏感性分析原则
4)决策树分析原则
5)项目风险报告优化
6、制定项目风险应对措施;
1)威胁风险应对措施说明
上报
规避、减轻
转移、接受
2)机会风险应对措施说明
上报
提高、开拓
分享、接受
3)整体与单个风险应对措施说明
4)应急应对策略说明
5)多标准决策分析说明
7、项目风险发生与实施应对;
1)风险发生的处理原理
2)风险与问题、经验教训的关联
3)解决问题的重要策略—影响力
8、监督项目风险与绩效评价;
1)工作绩效情况分析
2)项目风险审计
3)风险绩效研讨会
4)风险燃尽图的使用
5)应急储备与管理储备跟踪
第十天
一、项目采购管理过程(Project Procurement Management)
1、什么是项目采购管理
1)基于实物资源、材料设备的采购说明
2)基于服务、供应商、分包的采购说明
3)集中式与分散式采购说明
4)项目采购管理的核心要素—合同
总价合同
成本补偿合同
工料合同
5)供应商选择流程说明
2、规划采购管理;
1)采购前的准备工作说明
潜在供应商审查与评估
制定与选择采购流程
确定与选择采购合同
2)采购分析与评估说明
采购市场调研
自制或外购决策分析
供应商选择分析
3)采购文档的建立
采购管理计划与策略说明
招标文件制作与说明
采购工作说明书与工作大纲
供应商选择分析结果
自制或外购决策结果
独立成本估算结果
3、实施采购与供应商确认;
1)广告招标公告的发布与说明
2)潜在供应商投标文件分析与评估
3)投标人会议与建议书评价说明
4)供应商谈判原则
5)合同签署确认
4、项目采购控制与供应商绩效评价过程;
1)按照协议履约过程跟进
2)供应商绩效审查
3)供应商成果检查过程
4)供应商流程履约审计过程
5)索赔管理
6)采购绩效报告说明
7)单次采购结束的说明

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