《项目管理知识体系与全领域应用实践》 【课程目标】 本课程的主要目的是通过系统化的学习,全面掌握项目管理体系过程。其中包括生命周期管理过程,项目所面临的组织环境挑战,项目经理的能力与角色,项目管理全过程组,项目管理核心知识领域等内容。 本课程适用于项目管理专业人士,备考项目管理专业认证的学习者,需要系统学习项目管理知识的人员,以及在职场中有实践经验的人员等。 【受众对象】企业项目管理人员,技术转管理人员,需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层,正在或即将使用项目管理的其他相关人员。 【课程时长】5-10天(6小时/天) 【课程内容】 第一天: 一、信息时代项目管理概述(Introduction) 1、项目与项目管理 2、项目生命周期特征(预测型与适应型) 3、项目管理商业文件 4、项目管理、多项目管理、组合管理与组织战略 二、项目管理影响因素与运行环境(The Invironment in Which Projects Operate) 1、项目管理常见的影响因素 1)事业环境因素; 2)组织过程资产; 2、项目组织结构与组织系统; 3、项目管理部门(PMO)的设置与意义 三、项目经理的角色(The Role of The Project Manager) 1、项目经理的定义与能力; 2、项目经理人才三角模型; 3、项目经理执行整合的思想模式; 第二天 一、项目管理全过程(Project Integration Management) 1、项目开始与立项 1)制定与发布项目章程; 2)确定项目经理人选; 3)组建初步团队(预分配); 4)识别项目相关方 2、制定项目管理计划; 1)确定各环节子计划内容 2)统筹与协同整体管理计划 3)审批与确认项目基准计划 4)项目开工会的开展 3、项目执行过程(指导与管理工作); 1)团队成员交付项目成果 2)评价成员绩效—员工绩效数据 3)项目问题解决 4)执行过程中的变更处理 4、项目知识管理过程; 1)经验评估与总结说明 2)如何发挥团队已有能力与展示新能力的做法 3)经验教训登记册 5、监控项目与整体绩效评价; 1)项目阶段控制点的设置原理 2)备选策略与成本效益分析 3)常见绩效评测技术的应用 6、实施整体变更控制; 1)配置管理与变更控制 2)变更提交与记录 3)变更分析与处理 4)变更跟进与落实 5)确定批准的变更 7、结束项目或阶段; 1)确认所有项目工作的完成情况 2)撰写项目经验教训内容 3)撰写项目最终报告 4)项目成果移交与运营 5)组织过程资产的归类 第三天 一、项目范围与需求管理(Project Scope & Requirements Management) 1、制定范围与需求管理策略; 1)什么是范围管理和需求管理 2)范围管理策略的范畴 3)需求管理策略的范畴 2、收集与启发项目需求; 1)项目需求的类型 可交付成果需求 管理过程需求 2)收集需求的技术 访谈、头脑风暴、问卷调查 系统交互图、原型法、文件分析 亲和图、思维导图、用户故事 专家评估、引导技术、焦点小组 3)需求文件与需求跟踪矩阵 3、分析与定义项目范围; 1)分析和评估项目需求 2)确定项目验收标准 3)确定项目交付成果 4)确定项目除外责任 4、项目分解—创建WBS; 1)什么是WBS,为什么要分解项目 2)基于客户角度的拆分原则 3)基于执行团队角度的拆分原则 4)WBS的各项属性与实际应用 5)项目范围基准的概念 5、确认范围—项目验收过程; 1)什么是确认范围过程 2)客户或发起人如何开展验收 3)验收报告的确定 6、控制范围—范围绩效评价原则; 1)基于工作量和需求绩效分析 2)偏差分析和判断 第四天 一、项目进度管理全过程(Project Schedule Management) 1、规划进度管理; 1)项目进度管理策略与指南 2)项目进度管理中的重要规定 3)项目进度管理计划 2、分析与定义项目活动; 1)从执行的角度思考问题 2)什么是活动、任务 3)执行任务/活动的各种属性说明 3、排列项目活动顺序与关系; 1)排列项目活动的顺序关系 2)确定最高效做法的原则 3)项目进度网络图制定方法 紧前关系绘图法:FS SS FF SF 确定和整合依赖关系 提前量与滞后量 4)进度关系确认的各种策略和方法 4、估算项目、活动持续时间; 1)确定完成项目的各项任务时间 2)项目进度工期的各种估算方法 类比估算、参数估算 三点估算 自下而上估算、储备分析法 5、优化与制定项目进度计划; 1)项目进度基准的概念 2)项目进度计划的优化原则 3)关键路径法的使用 4)进度压缩原则:赶工、快速跟进 5)资源优化技术原则 6)敏捷项目进度发布计划原则 6、项目控制进度与绩效分析; 1)进度绩效分析原则 2)偏差分析与趋势分析 第五天 一、项目成本管理(Project Cost Management) 1、规划成本管理; 1)项目立项与成本预估 2)规划成本策略的依据与思路 3)外部环境因素与组织资产的关注 4)财务人员如何介入 5)数据分析技术之:备选方案分析与成本效益分析 6)成本管理计划的主题内容 2、项目成本的估算过程; 1)制定项目成本的基础数据 2)常见项目成本规划估算技术 成本类比估算法 三点估算技术的应用 数据分析技术:储备分析与质量成本 决策技术应用 3)成本估算的主体内容与依据 3、制定项目预算的过程; 1)供应商依据 2)商业论证评估与项目章程 3)成本汇总方法 4)数据分析技术之储备分析 5)历史信息审核方法 6)资金限制平衡技术应用 7)项目融资 8)项目成本基准与项目总体预算 4、项目成本控制与整体绩效评价技术; 1)项目资金需求分析 2)工作绩效数据应用 3)控制成本方法: 挣值分析方法应用 偏差分析方法应用 趋势分析方法应用 储备分析方法应用 4)完工尚需绩效指数 5)成本绩效信息 6)成本预测 7)技术偏差的变更处理 第六天 一、项目质量管理全过程(Project Quality Managment) 1、项目质量管理核心定义 1)组织质量管理政策与执行驱动关系 2)项目质量管理常见的重要因素和概念 2、规划质量管理; 1)为项目管理拟定合规的管理过程 2)质量管理流程图的设计 3)成本效益分析原则 4)质量成本与产品生命周期 5)测试与评估文件的制定 6)为项目拟定质量管理标准指标 矩阵图的使用 多标准决策矩阵应用原理 质量测量指标的要素 逻辑数据模型应用 7)项目质量管理计划与策略指标结果 3、项目质量管理过程与保证过程; 1)什么是质量管理与质量保证(QA) 2)质量管理过程期间的具体做法 备选方案应用 过程分析与根本原因分析法 问题解决与审计过程 数据表现常见六个工具 常见的质量改进措施与方案 3)质量管理报告的展示 管理过程的记录 测量指标的记录 4、项目质量控制质量; 1)什么是质量控制(QC) 2)如何开展验收前的测试(检查) 3)控制图的应用 4)测试、产品评估过程 5)质量控制测量指标与偏差分析 6)关于核实的可交付成果 第七天 一、项目资源管理过程(ProjectResource Management) 1、项目资源管理概念 1)项目人力资源的管控建议 2)项目实物资源的管控建议 2、规划项目资源管理; 1)组织结构图OBS应用说明 2)项目组织理论的阐述 3)资源分解结构说明 4)资源管理计划 人力资源管理内容 实物资源管理内容 3、估算项目及活动资源; 1)项目、任务/活动资源的估算说明 2)参与估算的人员说明 3)常见的项目资源估算方法 类比、参数估算 自下而上的估算 备选方案的选择 4)资源估算清单 4、获取项目及活动资源; 1)人力资源的获取方式 与职能经理和其他项目经理的谈判原则 与猎头公司的谈判原则 2)实物资源的获取方式 与供应商的谈判原则 与仓库计划部门的谈判原则 3)实物资源与人力资源单据 5、建设项目团队; 1)建设团队的常见方法 2)团队绩效的提升与推动 3)人际关系与团队技能应用 4)培训与激励、鼓励、奖励措施 5)项目经理的能力发挥 6)项目团队成员绩效评价表 6、管理项目团队; 1)项目团队绩效维系 2)项目冲突管理原理 引发冲突的主要原因 处理冲突的常见方法 7、控制项目资源; 1)控制资源的目标 2)资源绩效分析与偏差管理 3)资源使用预测分析 第八天 一、项目沟通与人员管理(Project Communication and People Management) 1、识别项目参与人员(相关方) 1) 什么时候识别相关方人员 2) 识别相关方的工具与技术 a) 寻找相关方的技术 b) 分析相关方的技术 3) 相关方登记册的制定 2、规划沟通与人员参与策略; 1) 什么是项目沟通 a) 理解相关方参与的目的和意义 b) 确保信息传递的价值 c)项目沟通与信息交互的原理 2) 沟通策略与相关方参与策略 a) 相关方选择与项目沟通模型的应用 b) 沟通技能、方法与胜任力评估 c)沟通风格评估与选择 3) 沟通计划与参与计划 a) 项目沟通管理计划的包括内容 b) 项目相关方参与计划的包括内容 3、管理沟通与人员参与; 4) 项目执行过程的人员参与与引导 5) 信息交互与管理过程 6) 提高管理沟通过程的最佳方法 a) 项目沟通报告发布 b) 决策制定 c)演示与反馈能力 7) 人员情商 4、监督沟通与人员参与; 8) 评估相关方参与的力度 9) 评估信息流通的合理性 10) 判断项目参与与信息互通的绩效合规性 11) 项目参与度评估矩阵的应用 12) 人员观察与交谈 第九天:上午9:00-12:00,下午13:00-16:00 一、项目风险管理(Project Risk Management) 1、项目风险管理概念 1)单个风险与整体风险 2)变异性风险与模糊性风险 2、为项目风险管理拟定策略; 1)制定合理的风险管理流程 2)评估风险管理的角色与职责 3)定义风险分类、影响、概率、承受力说明 3、识别与寻找项目风险; 1)识别项目风险的时机 2)识别风险常见工具与技术 访谈与头脑风暴法应用 假设条件与制约因素应用 SWOT分析原则 提示清单(战略框架与RBS应用) 3)风险登记册与风险报告 4、实施定性风险分析; 1)风险分析的原则说明 2)风险发生可能性与冲击力说明 3)风险优先级排序原则 4)风险责任人任命原则 5)常见风险排序工具与技术 风险数据质量评估 风险概率与影响评估 概率和影响矩阵 气泡图 风险分类 6)项目风险登记册的优化 5、实施定量风险分析; 1)项目整体风险评估说明 2)不确定性表现工具 3)敏感性分析原则 4)决策树分析原则 5)项目风险报告优化 6、制定项目风险应对措施; 1)威胁风险应对措施说明 上报 规避、减轻 转移、接受 2)机会风险应对措施说明 上报 提高、开拓 分享、接受 3)整体与单个风险应对措施说明 4)应急应对策略说明 5)多标准决策分析说明 7、项目风险发生与实施应对; 1)风险发生的处理原理 2)风险与问题、经验教训的关联 3)解决问题的重要策略—影响力 8、监督项目风险与绩效评价; 1)工作绩效情况分析 2)项目风险审计 3)风险绩效研讨会 4)风险燃尽图的使用 5)应急储备与管理储备跟踪 第十天 一、项目采购管理过程(Project Procurement Management) 1、什么是项目采购管理 1)基于实物资源、材料设备的采购说明 2)基于服务、供应商、分包的采购说明 3)集中式与分散式采购说明 4)项目采购管理的核心要素—合同 总价合同 成本补偿合同 工料合同 5)供应商选择流程说明 2、规划采购管理; 1)采购前的准备工作说明 潜在供应商审查与评估 制定与选择采购流程 确定与选择采购合同 2)采购分析与评估说明 采购市场调研 自制或外购决策分析 供应商选择分析 3)采购文档的建立 采购管理计划与策略说明 招标文件制作与说明 采购工作说明书与工作大纲 供应商选择分析结果 自制或外购决策结果 独立成本估算结果 3、实施采购与供应商确认; 1)广告招标公告的发布与说明 2)潜在供应商投标文件分析与评估 3)投标人会议与建议书评价说明 4)供应商谈判原则 5)合同签署确认 4、项目采购控制与供应商绩效评价过程; 1)按照协议履约过程跟进 2)供应商绩效审查 3)供应商成果检查过程 4)供应商流程履约审计过程 5)索赔管理 6)采购绩效报告说明 7)单次采购结束的说明
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