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《IT项目管理实践》 (Project Management Practise for IT) 【课程背景】 IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。 21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。 本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。 【课程特色】 本课程适用于IT、软件、产品、互联网等企业/部门。 本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择。 本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力。 【课程目标】 通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。 【课程收益】 将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。 【课程时长】2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、项目管理概述及重要性 1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？ 2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长 3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别 4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍 5、为什么要将公司转型为项目型的公司 1）传统企业运营管理的缺陷 2）来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力 案例分析：某IT企业的项目化管理转型 二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾 项目的来源与选择 说明：初始订单与重复订单管理模式 项目的生命周期和流程 项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组 PMI十大管理领域及与五大过程的关系 PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展 1、项目的启动过程 开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。 1）项目来源与选择 明确项目需求：需求分析 如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求 需求分析的技巧和工具 IT差异化模型 分析项目可行性：可行性研究 定义项目目标：SMART原则 产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念 练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标 2）任命项目经理 项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用 项目经理的角色和职责 项目经理技能与能力要求 职业项目经理的修炼和成长路径 敏捷产品经理、敏捷项目经理 研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵 3） 获取正式授权 发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源 敏捷项目经理与传统项目经理比较 4）组建项目团队 IT开发团队与传统项目管理团队 根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队 职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析 研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 5）识别相关方 相关方定义 相关方的重要性及如何管理相关方期望 项目相关方的管理过程 敏捷项目相关方参与过程 6）分析约束与假设 定义，作用，分析方法 练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法 2、项目的计划过程 将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline) 1）明确需求，项目工作范围 项目确定以后第一件事情干什么？ 如何编制WBS WBS编制的一般原理和要求 编制WBS工作说明书 2）IT项目的质量要求 理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍） 如何制定质量计划 事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定 质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 3） 组建项目的团队 组织分解结构 责任分配矩阵 人员配备管理计划 实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 4）项目的风险管理 IT企业管理中的风险管理 订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源 SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集 定性分析和定量分析：风险概率和影响矩阵、风险货币值分析 风险应对计划制定—风险货币值 风险如何管理：风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻 练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划 研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 5）编制项目进度表 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧：前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图 明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间 活动工期估计，如何做PRRT分析 关键路径法 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法 互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期 6）编制项目的预算 如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质 项目估算与项目预算 直接成本和间接成本 工时与费率设计 项目不同阶段的估算精度 五种实用估算方法 7）项目的沟通协调规划 项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。 沟通的原理 沟通需求分析 沟通技术 研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施 8）项目的采购规划 自制-外购分析 询价与谈判 招投标管理及供应商管理 合同的类型及风险分析 3、IT项目的实施和监控 1）项目整体管理和变更控制 变更控制流程 变更产生的原因及常见变更 2）项目的质量监控 质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图） 持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等） 3 ）打造高绩效项目团队 团队的特点 激励理论 项目团队发展成长的阶段 团队绩效低下的常见原因和对策 经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队 4）项目的风险监控 风险监控的目的和意义 风险管理和应对规划实施 残余风险、二次风险与再评估 储备分析（应急储备金和管理储备金） 5）跟踪项目执行计划 如何衡量项目各方面的绩效？ 挣值管理技术（EVT） 主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI） 如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？ 练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势 6）沟通项目信息 向团队成员发布的指示 向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题 项目沟通方式和情景分析 会议/报告/评审会注意事项 7)平衡项目冲突 在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？ 4、订单项目的关闭与交付 1)项目验收（合同收尾/管理收尾） 2）项目经验教训总结 3） 项目成员奖惩激励和庆功会 4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？ 5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？ 6）项目交接及知识管理 三、运用MS Project管理项目 1、启动阶段Project软件的应用 1）微软公司企业项目管理解决方案概述 2）通过Project 2019创建项目启动信息； 3）Project 启动中“项目章程”的说明； 4）初始完整的Project 页面，确认启动项； 5）在Project中确定项目基础信息与主要阶段； 6）设置基于企业的项目整体日历标准、个性化日历； 2、计划阶段Project软件的应用 1）在MS Project中创建WBS与进度表； 2）关于WBS控制账户和工作包的定义、WBS编码方式； 3）关于项目生命周期、阶段、过程在Project中的应用； 4）Project中任务、任务属性和Project活动定义； 5）里程碑任务的意义和设置、周期性任务设置方式； 6）在Project中给活动排序（FS/SS/FF/FS）； 3、执行&监控阶段Project软件的应用 1）Project 2019资源创建与分配 用Microsoft ProjectProfessional的智能调度引擎优化资源分配 2）在Project中进行成本的有效管理； Project中如何添加成本域； 设置资源费率；资源累算成本；查看资源信息； 在Project中成本（工期）警示灯设置； 3）单机版中Project任务信息的备注项与风险控制运用； 基于关键任务颜色定义关注高风险任务项； 4）MS Project中如何监控项目实施； 设置比较基准、进度、成本的更新； 运用Project制作不同格式的信息给相关相关方； Project常用视图与项目跟踪与控制 客户公司实际项目案例演练； 4、验收阶段Project软件的应用 Project软件中统计报表，工时投入，绩效表现分析 Project软件中企业模板的建立与维护。 上机练习与答疑。 四、组织项目化管理建设 1、XXX企业级层面的项目管理探讨 1）XXX的订单项目的分类 2）XXX的项目经理任命责权范围以及考核 3）XXX的订单项目一般流程，以及流程的裁剪规范 4） 项目的绩效考核的原则 2、交流答疑，并制定行动计划
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