非人力资源经理的人力资源管理 【课程前言】 21世纪,是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过:“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢?非也。本课程将充分告之非HR经理们如何管人用人?如何培育人?如何激励人?在工作中承担哪些HR管理职能?如何运用HR管理技巧?以成为卓越的职业经理人! 【课程目标】 Ø 培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念; Ø 提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养; Ø 使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃。 【授课对象】 企业非HR经理、主管、 有志提升HR专业技能者。 【授课方式】 采用双向交流,互动式教学,实战案例分析解说,情境模拟等多种形式。使学员获得全新的HR观念与正确、专业的HR知识技能。 【培训用时】:2天 【课程大纲】: 第一单元:人员管理 一、管理者与领导者 1、管理的真正内涵 2、管理者与领导者的区别 3、领导者的特质 二、领导智慧 (一)、选人智慧 1、认同公司的人。 2、拥有强烈企图心的人。 3、具有良好个性的人。 4、有灵性和悟性的人。 (二)、影响员工的智慧 1、对目标的追求表现出一致性和全力以赴。 2、了解自身资源,并以此为资本,立刻采取行动。 3、帮助员工实现梦想。 (三)、教化员工的智慧 1、教化意愿(意愿比能力重要)。 2、情景式教育:及时引导、点化、开悟。 3、不轻易发火。 3、不创造对立。 三、语言艺术 1、语言的重要性:领导工作基本功;干部选拔的重要条件;渐受社会关注 2、领导者的语言功能 n 信息功能:交流的工具、思想的载体。 n 激励功能:激励人心,鼓舞斗志(负激励 ) n 塑造形象,听言观行 3、领导角色的语言特征:普通话;规范、顺畅、符合职业特征;善于概括与总结;讲话前注重调查研究;认真准备;注意分寸; 4、需要注意的几点细节 n 最差的谈话方式就是抓住对方的每一个弱点,每一次失误,来说明对方的不对; n 批评对方不能引用别人的话; n 给对方体面下台的机会,保护对方自尊心,不要给自己制造潜在的对手。 n 君子赠人以言(言之有时,言之有序,言之有物,言之有理,言之有味); n 几类话不易出口:负面定性;指摘人的缺点、揭人伤疤的;指使、责难的口吻与词汇;于事无益无补、煞风景的(学会换种方式可能效果更好); 四、领导艺术 (一)、追随者的权力 (二)、为什么追随者有对抗权? (三)、追随者的对抗权来自:追随者的专长;追随者掌握重要的资源;追随者熟悉组织的规章制度 ;追随者与领导者关系密切 ;结盟 (四)、怎样追随领导者? 1、追随领导:岗位要求、职业素养;领导永远是正确的;换位思考,感恩的心;无路可逃 2、怎样做一个服从领导的追随者? n 指示要认真记取 n 重要问题要常请示、多汇报: (必要性:及时得到领导指导和帮助;提高效率、减少失误; 提升局部的工作意义,纳入全局;在领导面前表现自己的最通常的途径、最自然的机会)。 (操作要点:认真准备; 抓住中心,言简意赅,有自己的见解独立;不要从头说起,应从从结果说起;借助领导的经验和智慧,不是给领导派活) 3、怎样做一个积极乐观的追随者? (1)积极乐观是一种价值观;是正确的工作、生活态度(事业的推进器,力量的加倍器);是做好工作、过好生活的最基本的条件;是人们生活现实中自然的选择;牢骚过度者不受欢迎是普遍的事实!领导对下属的划分。 (2)操作要点: 对单位工作整体上总是持一种肯定的、向前看的看法;多提建设性的意见、少提否定的意见;多补台少拆台;以积极进取的方式提要求,而不是以消极对抗的方式相要挟(撂挑子);正确处理报喜和报忧的关系,为上级领导创造一个良好的心情;学会赞美领导 五、如何加强组织的凝聚力建设 1、增加组织成员接触的频率 2、提高加入组织的难度 3、领导者移情效应 4、群体成员的构成 5、欢庆成功与节日 6、促使组织成员对组织奉献 7、利用外部威胁 第二单元:绩效管理 一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系 企业使命、核心价值观、愿景、战略(全案例) 二、绩效管理基本内涵 1、什么是绩效与绩效管理? 2、绩效管理是各级管理者的责任(人力资源部如何推动组织的绩效管理) 3、突破企业绩效认知误区:绩效的三个层次。 4、影响员工绩效的主要因素:素质、激励、环境、机会。 5、绩效评价内容及绩效考评指标体系构建三大工具(职位分析、KPI、BSC) 6、如何保证绩效管理变革水到渠成 三、绩效管理系统模型: 1、绩效管理系统345模型(3大目的;四大环节;五大关键) 2、如何做好四大环节管控 四、构建绩效指标体系 (一)职位分析 1、什么是职位分析? 2、如何撰写职位说明书(职位概要;工作内容与履行程序;绩效考核导向;任职资格标准全案例展示) (二)关键绩效指标(KPI) 1、何谓关键绩效指标KPI? 2、KPI体系三个层面:公司KPI、部门KPI 、个人KPI 3、KPI 关键词:关键成功领域;关键绩效要素:关键绩效指标 4、建立KPI体系的步骤(案例:中石油下属某制造企业) 5、KPI的分类(案例:云南省电信第四级分公司老总KPI的分类) 6、KPI评价指标权重的设置原则(成果展示:某企业KPI绩效管理手册) (三)平衡计分卡(BSC) 1、什么是平衡计分卡 2、平衡计分卡关键要素:目标、指标、目标值、行动方案。 3、平衡计分卡框架体系 n 使命、核心价值观、愿景、战略(全案例) n 两大财务战略;生产率战略:增长战略。 n 四大客户价值主张:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略(全案例) n 四类价值创造的内部流程;运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程(战略主题案例) n 三种无形资产:人力资本/信息资本/组织资本(如何确定人力资本战略准备度案例) 五、绩效管理五大关键决策 1、构建评价指标体系三大工具(职位分析、KPI、BSC) 2、考评主体确认:绩效评价主体来源及优劣势分析;注意事项;关于360度考核:和珅和纪晓岚的考核;日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价?绩效评价主体确认的基本原则 3、选择合理的评价方法:相对评价法;绝对评价法 4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 5、评价结果运用:培训与能力开发;配置与职位变动;薪酬决策;解雇与提前退休;对招聘选拔系统的检验;对工作设计合理性的检验。 第三单元:招聘与选拔 一、招聘与甄选的理念 (一)企业招聘标准的发展趋势 (二)企业实现有效招聘的三个衡量标准 二、招聘与甄选的基础依据 (一)素质冰山模型 (二)构建素质胜任特征的基本方法 (三)如何从战略高度构建高素质特征的模型 (四)如何建立企业的素质模型 (五)如何建立职位的素质模型(案例:销售人员的素质模型建立) 三、如何进行面试 (一)面试的组织与设计:确认面试程序形式;确认考官人选及彼此责任;如何对考官进行培训;如何建立职位的关键目标维度 (二)面试的实施流程:前15分钟准备;面试导入;面试正题(如何提问你);面试结束;面试结果评价 (三)面试技巧 (四)实战案例演练 四、招聘甄选的其他技术支持 (一)心理测验:1、职业性向测验;2、能力测验;3、人格测验(自陈式量表,投射技术) (二)评价中心:1、公文筐测验的实施与设计2、无领导小组讨论的实施与设计 第四单元:职业生涯规划 一、职场ABC 二、职业人士的学习方法 (以上课程根据企业要求可适当调整内容)
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