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非人力资源的人力资源管理课程大纲介绍 周洪超老师 【课程目的】 全面正确把握行业的发展趋势和机会，面对科研型企业不同的发展阶段、管理现状问题和发展目标，能够全面客观准确地分析战略发展、组织管理、项目拓展、运营流程、薪酬绩效管理等问题存在的根源，统一公司员工的思想、理念和改进方向，，提升科型企业各部门招人、育人、用人、留人、激励人的管理艺术，全面打造企业可持续发展核心竞争力和系统化管理建设平台，提高团队向心力和凝聚力！ 企业战略目标实现需要绩效管理 企业规范化管理需要绩效管理 员工的积极性提升需要绩效管理 企业的执行力提升需要绩效管理 【学习方式】 管理问题分析+理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑 【学习对象】 董事长、总经理和部门经理以上人员 【学习时间】1天 【学习收获】 1、提升对战略发展分析能力，提高思想格局与统筹规划能力； 2、提升管理者由表及里剥洋葱式的企业常见问题分析与解决能力； 3、提升组织管理与团队建设的领导与管理能力； 4、通过流程优化提高工作效率，有效处理部门冲突； 5、提升公司、部门对全面绩效管理的认识，提升绩效激励效果，加强绩效检查与辅导过程管理； 6、提升管理者对关键事情、重要任务的价值导向意识和执行力； 6、全面提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平；
非人力资源的人力资源管理课程 第一节 激励团队 打造系统 一、 激励团队 打造系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队 打造系统 (三) 团队建设与思想教育 (四) 优秀系统的力量 二、 正确认识组织绩效，激励部门团队 (一) 什么是绩效管理系统 (二) 全面绩效管理观 (三) 绩效考核≠绩效管理 (四) 绩效管理核心思想 (五) 高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理 第二节 非人力资源的人力资源策略 三、 认清行业发展方向，做正确的事 (一) 解决之道——发展规划激励 (二) 激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台 (三) 激励策略——长期激励、中期激励、短期激励 (四) 战略规划案例分享 研讨：战略性的选人、育人、用人、留人策略 四、 量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题 (一) 解决之道——组织设计与职能分工 (二) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做 (三) 激励策略——法治与情理 (四) 组织设计与职能分工案例分享 (五) 为员工搭建梯子——职业晋升规划 研讨：职能的选人、育人、用人、留人策略 (六) 研发技术类员工任职资格管理 五、 打通企业运营六脉，解决“把事怎么做规范正确”的问题 (一) 解决之道——流程设计与优化激励 (二) 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：从做什么到怎么做 (三) 激励策略——长期激励、短期激励 (四) 流程设计与优化案例分享 研讨：流程的选人、育人、用人、留人策略 六、 解决薪酬管理激励的问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：五大平衡薪酬设计方法与步骤 (三) 薪酬设计与管理案例分享 (四) 奖励、奖金、提成的设计 研讨：薪酬的选人、育人、用人、留人策略 第三节 部门绩效管理 七、 如何科学合理提取绩效考核指标 (一) 绩效考核指标提取方式 l 提取方式之一战略分解 l 提取方式之二内外部客户、价值源头、承担责任 l 提取方式之三:多、快、好、省 (二) 绩效目标制定的SMART五项原则 (三) 个人、组织、社会绩效指标体系建立 « 讨论：男（女）友的考核指标如何科学、合理设定？ l 练习分享请提取以下各部门三至五个指标：行政部、研发部、生产制造部、工艺设计部、互联网部的绩效考核指标 (四) 考核指标的权重设计 八、 绩效检查与绩效辅导 (一) 定期检查方式 (二) 不定期抽查方式 (三) 绩效管理中的情境指导 (四) 绩效辅导 (五) 绩效面谈 现场实操：部门绩效面谈分组演练PK (六) 领导者行为
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