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战略性降本提效课程介绍
【授课讲师】周洪超 【课程目的与背景】 面对企业不同的发展阶段、管理现状问题和战略发展目标，尤其是互联网＋的互联互通新时代，要真正实现降本提效，就要在创新创效上下功夫。要努力寻找工作中可以优化、升级、改造、创新的方式和做法，只要能提高效率、降低成本，就要大胆尝试、敢于创新。从价值创造、组织平台优化、流程优化，到发挥战略自动化、信息化功能，开展群众性的节约挖潜、成本自救行动，从内部抠潜力，挖效益！要从战略和经营的视角综合改善资产负债表和利润表，以提高“投入产出率”为目标来改善利润，具体说来主要有增收、降本、调结构、提效率四个维度，收，包括需求侧增收和供给侧增收；降本，不是简单一刀切的降低各项开支，而是从投入产出的角度出发降低不能带来更多回报的“非增值成本”；调结构，调整经营性结构和战略性结构、提效率，提高人力资源效率和财务资源效率，从而获得企业更大的利润，推动企业持续发展，达到降本增效的目的！ 基于客户满意的多快好省理念，让管理者全面掌握流程与制度优化的操作步骤和方法，认识流程与制度的关系，提升流程优化的降本增效能力! 不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值，成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。 通过对组织管理常见问题的分析，确定组织设计的思路与流程，强化对组织设计风险评估与管控，掌握职位定编的分析方法与原则；从战略的角度，识别关键性岗位；职位分析是管理基础之基础，运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程，重点说明职位说明书的编写方法，做科学分工与协作！从组织职责优化上达到降本增效的目的。
【学习方式】 管理问题分析+理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑
【学习对象】 总经理、副总 总监、部门经理等以上高层管理人员 【学习时间】2天 【学习收获】 1、正确认识降本增效是企业战略发展需要和根本保障； 2、提升对企业系统运营分析和解决问题的能力，提高思想格局与统筹规划能力和战略价值的创造、识别评价和分配能力； 3、分析组织中常见的问题，掌握职位定编的分析方法与原则，识别关键性岗位； 4、充分认识组织职能与职位分析对职、责、权、利的分配机制对降本增效调节作用、对战略落地的执行作用，提升各级的职责履行意识和责任意识； 5、基于客户满意的多快好省理念，提升流程优化的降本增效能力； 6、提升对薪酬绩效激励的认识，提升绩效激励效果； 7、提升管理者对关键事情、重要任务的价值导向意识和执行力； 8、全面提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平； 9、全面提升中高层管理者进行增收、降本、调结构和增效的运作能力；
战略性降本提效课程大纲介绍
第一节 从战略价值创造到降本提效
一、 降本增效是企业战略发展需要和根本保障 (一) 降本增效是行业发展的主题 (二) 降本增效是战略发展需要 (三) 降本增效是适应互联网+时代的发展 (四) 降本增效是建设人力资源共享中心的推动力 二、 提出问题靠眼光，解决问题靠系统 (一) 科学把握人性，艺术处理问题； (二) 素质与系统； (三) 效率比较的新视角； (四) 重视系统效益与配置效益 (五) 核心能力源自三种修炼 三、 四大机制产生四种力量 (一) 系统的四大功能与四种力量 1.对人的牵引力 2.对人的推动力 3.对人的约束力 4.对人的压力 (二) 系统的四大机制与四种力量 1.牵引机制 2.激励机制 3.约束机制 4.竞争淘汰机制 四、 价值创造 (一) 全力创造价值 (二) 价值创造的来源 (三) 价值创造的文化支撑 五、 正确评价价值 (一) 价值评价的导向与则 1. 责任结果导向 2. 贡献导向 3. 商业价值导向 4. 突出重点、抓主要矛盾则 5. 分级、分类则 6. 向目标倾斜则 (二) 价值评价的方法与标准 (三) 价值评价的误区 六、 合理分配价值
第二节 从组织职责优化上提升降本增效
一、 量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题 (一) 解决之道——组织设计与职能分工 (二) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做 (三) 职能的选人、育人、用人、留人策略 (四) 激励策略——法治与情理 (五) 组织设计与职能分工案例分享 二、 聚焦战略，识别关键岗位 (一) 什么是关键岗位？ (二) 关键岗位三种类型： (三) 关键岗位分析模型 (四) 互联网时代，有哪些关键人才和岗位 三、 企业职位分析面临的误区与问题 (一) 重结果，轻过程 (二) 重描述，轻分析 (三) 职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 四、 对职位分析的重新思考 五、 定编分析方法与操作 (一) 定编的原则 (二) 定编分析的方法 1. 工作效率法 2. 工作对象法 3. 工作排班法 4. 业务数据分析法 5. 外部标杆对比法 6. 内部标杆对比法 7. 设备定编法 六、 以发展员工数量转向组织效率 七、 职位分析的流程、工具与方法 (一) 不同职位分析导向的信息收集倾重点 (二) 选取职位分析的工具 八、 确定职位分析的方法 (一) 通用工作信息收集方法； (二) 以人为基础的系统性方法； (三) 以工作为基础的系统性分析方法； (四) 传统工业企业职位分析法； 九、 职位分析的信息收集 (一) 工作的外部环境信息 (二) 与工作相关的信息 (三) 与任职者相关的信息 七、形成职位说明书样稿与工具
第三节 从流程优化到降本增效
一、流程优化与企业变革之道 （一）从职能型管理模式向过程型管理模式的转变 （二）“流程”在公司中的地位与价值 （三）企业战略与运营流程系统的关系 (四）流程优化已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效” 梦想的必然之策 二、流程优化思想与原则 （一）流程六大核心思想 （二）流程优化的原则 （三）流程的层次 （四）流程管理 （五）从价值链方面对流程总体规划 三、如何开展流程优化操作 （一）需改进流程的现状 （二）几种常见流程缺陷 （三）优化流程的基本方法 （四）优化流程必须思考的九大问题 （五）流程优化改进的步聚 （六）流程再造的七大步骤 四、绘制图流程说明与绘制要求 模拟训练；流程优化分组训练与点评
第四节 从战略系统上思考降本增效
一、 认清行业发展方向，做正确的事 (一) 解决之道——发展规划激励 (二) 激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台 (三) 激励策略——长期激励、中期激励、短期激励 (四) 战略规划案例分享 (五) 战略的选人、育人、用人、留人策略 阿米巴经营模式、青岛海尔组织管理模式 二、 有效薪酬绩效激励——激发员工动力 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计方法与步骤 (四) 薪酬设计与管理案例分享 (五) 薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、 如何科学合理提取绩效考核指标 (一) 绩效考核指标提取方式 (二) 绩效目标制定的SMART五项原则 (三) 个人、组织、社会绩效指标体系建立 (四) 考核指标的权重设计 四、 绩效检查与绩效辅导 五、 增收 (一) 需求侧增收——为现有产品创造更多的客户和市场应用 1. 客户增收 2. 市场增收 (二) 供给侧增收——为现有市场和客户创造更好更新的产品 1. 产品增收 2. 市场增收 六、 从战略系统性思考降低成本 (一) 定额降本； (二) 预算降本； (三) 技术降本； (四) 组织降本； (五) 规模降本； (六) 外包降本 (七) 政策降本。 (八) 竞争降本； (九) 责任降本。 七、 提高人力资源的效率 (一) 减少冗员 (二) 提升员工工作效率： (三) 加薪提升员工工作动务 八、 提升财务资源的效率 (一) 提升钱的效率 (二) 提高物的效率
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