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从组织设计到职位分析课程大纲 周洪超老师 【课程简介】 通过对组织管理常见问题的分析，确定组织设计的思路与流程，强化对组织设计风险评估与管控，掌握职位定编的分析方法与原则；从战略的角度，识别关键性岗位。 职位分析是管理基础之基础，充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题，分别对以薪酬导向、职位优化等不同导向的研究方法，对劳动集密型、知识型的职位分析的方法，运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程，重点说明职位说明书的编写方法。 【培训对象】：企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理 【培训时间】：1天 【课程特色】 1. 通过对组织管理常见问题的分析，确定组织设计的思路与流程，强化对组织设计风险评估与管控，掌握职位定编的分析方法与原则；从战略的角度，识别关键性岗位。 2. 通过职位分析的培训及职位说明书训练，充分掌握职位分析的思想理论基础和职位分析的方法； 3. 以理论讲解+案例分析+现场训练诊断入手，穿插大量在企业实战中原创性的表格/指标/工具等。 4. 已制造业/服务业/商贸业为背景，使得学员具有独立进行组织设计、定岗定编、职位分析及职位说明书的编写能力。 【培训效果】 1. 掌握组织设计的思路与原则，分析组织中常见的问题； 2. 掌握职位定编的分析方法与原则，识别关键性岗位； 3. 充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用； 4. 充分认识到劳动密集型、知识型团队的职位分析的不同点； 5. 充分认识到不同职位分析导向的着重点； 6. 提升各级的职责履行意识和责任意识； 7. 提升职位分析及职位说明书的编写能力。 从组织设计到职位分析课程大纲 第一部分 组织诊断与职位设置 一、组织管理常见问题 (一) 战略发展与业务组合问题 (二) 组织职能分配问题 (三) 总部与分子公司问题 (四) 业务流程问题 (五) 薪酬绩效激励问题 二、企业组织结构的模式 (一) 传统组织结构模式 1. 直线制 2. 职能制 3. 直线职能制 4. 事业部制 5. 超事业部制 6. 矩阵制 【课程现场，互动讨论】传统组织结构模式的发展变化有什么特点？ 三、组织设计思路与流程 (一) 组织设计前期 1. 组织生命周期 2. 商业模式设计 3. 主营业务流程 (二) 组织管控 7. 管控五种模式 8. 集权与分权 9. 基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控 10. 集团管控整合的三个层次 11. 集团管控横向协调 12. 集团管控组织设计模式 (三) 组织设计中期 1. 组织变革方向与目标 2. 战略发展梳理 3. 现有组织结构诊断 (四) 组织设计后期 1. 组织设计原则 n 精简高效原则 n 管理明确原则 n 权责利对等原则 n 有效管理幅度原则 n 分工与协作原则 n 执行与监督分开原则 n 客户导向原则 n 灵活性原则 2. 组织设计模拟运行 3. 组织设计的技术影响因素 4. 组织设计环境影响因素 四、组织设计风险评估与管控 (一) 新旧组织切换 (二) 新旧组织人事安排 (三) 新旧组织变革影响管控 第二部分 职位定编分析与关键职位识别 一、定编分析方法与操作 (一) 定编的原则 1. 以经营规划为中心 2. 各类人才比例协调 3. 人才成本合理 4. 考虑人才储备 (二) 定编分析的方法 5. 工作效率法 6. 工作对象法 7. 工作排班法 8. 业务数据分析法 9. 外部标杆对比法 10. 内部标杆对比法 11. 设备定编法 二、课堂案例：某企业定编操作案例介绍 三、以发展员工数量转向组织效率 四、聚焦战略，识别关键岗位 (一) 什么是关键岗位？ 1. 从职责角度：具有直接的战略影响； 2. 人才供需角度：人才稀缺、可替代性差或替代成本高； 3. 绩效角度：呈现较高的绩效波动，具备高绩效价值。 (二) 关键岗位分为以下三种类型： 1. 战略性岗位 2. 支撑性岗位 3. 运营型性岗位 (三) 关键岗位分析模型 1. 职位评估 2. 独特性与价值性； 3. 关键岗位指标构建； (四) 互联网时代，有哪些关键人才和岗位？ 1. 领军型人才及岗位 2. 新业务专业人才及岗位 3. 适应转型中基层管理岗位 4. 开创型人才及岗位 第三部分 职位分析面临的挑战和应对策略 一、人力资源管理系统对于职位的关注 (一) 职位是组织结构的基本单元； (二) 职位分析企业走向管理规范化的基础； (三) 关注职位所包含的内在信息； (四) 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列； 二、与职位分析相关的概念 (一) 工作要素； (二) 工作任务； (三) 职责； (四) 权限； (五) 任职资格； (六) 业绩标准； (七) 职位； (八) 岗位； (九) 职务； (十) 职级； (十一) 职位族。 三、职位系统研究 (一) 职位与组织的交换模型——战略达成 (二) 职位在组织中的位置 四、企业职位分析面临的误区与问题 (一) 重结果，轻过程 (二) 重描述，轻分析 (三) 职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 五、对职位分析的重新思考 (一) 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递？ (二) 职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系？ (三) 职位分析的假设系统？ (四) 如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法 (五) 如何应用职位分析的结果？ (六) 职位分析与素质模型之间的关系？ 六、还需要职位分析吗？ (一) 职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势 1、人力资源管理的战略导向 2、人力资源管理系统的内部整合 (二) 职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位 (三) 职位分析在战略与组织管理中的作用 (四) 职位分析在人力资源管理中的基本用途 七、职位分析面临的挑战与发展趋势 (一) 传统工作与知识型工作的差异特点 (二) 知识经济对职位分析的挑战 5. 职位本身的不确性增加 6. 更加宽泛的职位界定 7. 团队工作和项目工作取代传统的个人职位 8. 对传统职位分析方法所提出的挑战 9. 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 (三) 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 1. 职位说明书仍然具有适用性 2. 中国企业的管理困境呼唤职位分析 n 职责重叠，权限不明 n 建立职业化管理队伍 n 建立人力资源管理技术平台 (四) 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 八、建立分层分类的职位说明书 (一) 建立交叉互动式的职位分析方法 (二) 建立适应团队工作的职位分析方法 (三) 强调职位说明书的动态管理 (四) 提倡“组织公民行为”（OCB） 第四部分 职位分析的流程、工具与方法 一、职位分析的系统流程 二、职位分析的目的 (一) 以组织优化为导向的职位分析； (二) 以甑选为导向的职位分析; (三) 以培训开发为导向的职位分析； (四) 以考核为导向的职位分析； (五) 以薪酬为导向的职位分析； 三、不同职位分析导向的信息收集倾重点 (一) 组织优化为目标； (二) 招聘与甑选为目标； (三) 培训与开发为目标； (四) 绩效考核为目标； (五) 薪酬管理为目标 四、选取职位分析的工具 (一) 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程 (二) 以组织优化为目的的职位分析 五、确定职位分析的方法 (一) 通用工作信息收集方法； 1. 访谈法； 2. 观察法； 3. 文献分析法； 4. 主题专家会议法； 5. 非定量问卷法； 6. 工作日志法； « 模拟职位分析分组训练与点评 (二) 以人为基础的系统性方法； 1. 工作元素分析法； 2. 职位分析问卷法； 3. 管理职位分析问卷； 4. 工作诊断调查法； 5. 能力需求量表法； 6. 基础特质分析系统； 7. 工作成分清单； 8. 职位分析清单法； (三) 以工作为基础的系统性分析方法； 1. 功能性职位分析法； 2. 关键事件法； 3. 工作-任务清单分析法； 4. 管理及专业职位功能清单法； (四) 传统工业企业职位分析法； 1. 时间研究法； 2. 动作研究法； 3. 标杆工作法； 4. 工作负荷分析及人事规划法； 5. 电脑模拟职位分析法 六、职位分析的信息收集 (一) 工作的外部环境信息 (二) 与工作相关的信息 (三) 与任职者相关的信息 七、形成职位说明书 八、几种职位说明书的样本 n 样本一 n 样本二 n 样本三 九、模拟职位分析与职位说明书编写分组训练与点评
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