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华为人力资源管理三支柱体系 课程背景： 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 课程收益： ● 掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系 ● 掌握COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家 ● 掌握HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴 ● 让HRSSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心 课程时间：0.5-1天，6小时/天 课程对象：HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等 课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等 课程大纲 第一讲：三支柱模型的应用实践 一、人力资源管理中的三角恋 1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC 2. 三架马车的关系与功能分工 案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合 二、华为人力资源管理发展过程 1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏 2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级 3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化 案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发 案例：华为人力资源管理部门职能的转变 三、华为人力资源的变革背景和目标 1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展 2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题 3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升 案例：华为人力资源管理走上IBM之路 四、华为三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论 1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置 思考：COE提供什么内容的战略咨询 2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置 思考：BP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作 3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置 分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的 第二讲：部门长与BP的13个工作场景 一、业务部门三大模块的体检 工具：《部门体检报告》 二、业务部门4大系统的诊断 工具：《部门诊断说明书》 三、HRBP战略伙伴的第一个发力点 工具：《部门任职资格体系》 四、协助业务类解决方案制定 案例：从理解业务到参与业务梳理的转变 五、协助管理类解决方案制定 案例：从业务梳理到业务管理的转变 六、协助辅助类解决方案制定 案例：从业务管理到变革管理的转变 七、对业务部门的人力资源流程优化 案例：以事情为核心的管理工作思路 八、部门组织关系管理 案例：组织气氛评估工具 九、用工合规与应急管理 案例：突发应急危机事件的运营处理 十、员工风险识别与管理 工具：职业适应性测验的风险识别 十一、部门的常规性组织管理 案例：裁员瘦身的减员增效的组织管理 十二、组织变革的种子发掘与文化氛围营造 案例：部门组织文化与团队建设的发掘 十三、组织管理者自身的领导力提升 案例：蓝血十杰数字化管理思维 第三讲：三支柱体系下的部门长管理素养 一、实现团队组织增效的管理手段 1. 高层管理者的指标着重于经营方针——经营目标 2. 中层管理者的指标着重于经营方针——计划目标 3. 基层管理者的指标着重于经营方针——作业目标 思考：企业里被动任务型员工与自我驱动型员工的管理方法 二、部门长的绩效管理系统的底层逻辑 思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统 1. 绩效指标与目标管理的关系 1）战略目标与组织目标 2）组织绩效分解逻辑树 3）组织指标提取三大方法 案例：某公司组织绩效目标设定 2. 绩效指标与流程管理的关系 1）重新认识流程价值 2）流程逻辑与流程绩效 3）流程绩效开发与解析 案例：某公司流程绩效目标设定 三、从分解各部门任务开始制作目标管理规划 1. 分解企业经营目标，提高整体运营效率 1）投资目标解析（投资目标的五种类型和四个关键要素） 2）利润目标解析（利润目标的四个关键要素） 3）成本目标解析（成本目标的三个关键要素） 4）费用目标解析（费用目标的两个关键要素） 2. 分解企业生产目标，实现科学生产 1）生产数量目标解析（生产数量目标的两个维度） 2）生产进度目标解析（生产进度目标的四个维度） 3）生产安全目标解析（生产安全目标的两个维度） 4）生产成本目标解析（生产成本目标的三个维度） 3. 分解企业销售目标，增加销量和利润 1）销售营业目标解析（销售营业目标的四个维度） 2）销售回款目标解析（销售回款目标的两个维度） 3）销售利润目标解析（销售利润目标的三个维度） 4）销售提成目标解析（销售提成目标的两个维度） 4. 分解企业采购目标，合理控制库存 1）采购价格目标解析（采购价格目标的三个关键要素） 2）采购进度目标解析（采购进度目标的三个关键要素） 3）采购费用目标解析（采购费用目标的三个关键要素） 4）采购质量目标解析（采购质量目标的两个关键要素） 5. 分解产品研发目标，形成核心竞争力 1）产品质量目标解析（产品质量目标的两个关键要素） 2）产品竞争力目标解析（产品竞争力目标的四个关键要素） 3）产品更新换代目标解析（产品更新换代目标的六个关键要素） 6. 分解市场营销目标，扩大市场份额 1）市场开拓目标解析（市场开拓目标的三个关键要素） 2）市场竞争力目标解析（市场竞争力目标的三个关键要素） 3）市场占有率目标解析（市场占有率目标的三个关键要素） 4）市场营销渠道目标解析（市场营销渠道目标的两个关键要素） 第四讲：三支柱下的推倒部门墙与跨部门协作 一、企业部门墙形成的过程 1. 组织架构的天然效应 1）金字塔组织架构的效能 2）事业部组织架构的一次升级 3）矩阵式组织架构的二次升级 4）扁平化组织架构的三次回归 思考：找出各类组织架构的功能性共同特点 2. 人性在组织群体中的弱点 1）我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉 2）将非己组织群体视为异类的倾向 思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗 二、管理者角度的跨部门协作障碍 1. 主观障碍的四种难点 1）团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失 2）企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差 3）工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失 4）组织升级体系带来的权利压制效应 2. 客观障碍的三种难点 1）工作职责明确，协作职责不明确 2）作业流程明确，穿越流程没体系 3）绩效考核明确，绩效管理没系统
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