现代企业人力资源管理 课程背景: 人力资源管理是让每一位管理者都经常头痛的一个问题,尤其是非人力部门的部门主管,在面对新生代员工时,常常无可奈何,头大如牛,于是如何提升人员管理效率,如何在人员的选、育、用及留中,利用人力资源管理工具最大程度的发挥员工的积极性、主动性及创造性,打造一支充满朝气与凝聚力的团队,成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业的实际问题,结合新时期员工特点,将人力资源管理工具与高效的员工管理相结合,使企业管理者能有效解决员工管理问题,从而高质量高标准完成企业业绩目标。 课程目标: ● 清晰人力资源管理的核心与基本原则 ● 根据实际情况制定部门人力规划 ● 根据岗位需求进行人员的有效甄选 ● 有效设计与实施员工培训 ● 应用所学方法与技巧进行员工薪酬的制定与实施激励 ● 根据业绩目标有效制定与实施绩效管理与考核 ● 掌握员工关系管理过程中常见问题的处理方法与技巧 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:人力资源经理、人力资源主管等 课程方式:理论+案例+情景+游戏+互动+现场测评测试 课程大纲 第一讲:认识人力资源管理 一、人力资源管理的核心 1. 从商业本质认识人力资源管理 2. 人力资源管理核心的两个要素 案例:X企业的人力规划问题 3. 使用价值与价值提升——人力资源产出解析 4. 数与质的平衡——人力资源投入解析 二、人力资源管理的职责分工(二八定律) 研讨:人力资源管理是谁的事? 三、人力资源管理的原则 1. 以法管理,规避风险 案例:500万损失带来的起启 2. 以理规范,提高效率 案例:为什么留不住人才 3. 以情协商(处理),达成共识 案例:李经理的烦恼 四、人力资源管理的职责 1. 选人——让适合的人上车 研讨:资本VS负债? 2. 育人——让上车的人适合 案例:培训经理的困惑:为什么培训没有效果? 3. 用人—让人与车和谐发展 故事:李总访谈:企业不用留人 五、人力资源管理的层次 1. 公司治理结构——人力资源的顶层设计 案例:企业发展遭遇的危机 2. 组织结构——人力资源的中层设计 案例:组织结构调整带来的血案 3. 岗位编制——人力资源的基层设计 案例:打包班组效率提升的秘密 第二讲:设计蓝图——人力资源规划 一、人力资源规划的基本原则 1. 投入产出最大化——人力规划的中心 1)企业人力资源的四种状态:死、懒、跑、爽 案例:华为的用人原则 2)三个指标看懂投入产出 案例:员工效率提升带来的问题 2. 立足当下,放眼未来——人力规划的两个基本点 1)当下关注事——提升与改进 故事:三个和尚的启示 2)未来关注人——储备与拓展 案例:诸葛亮伐魏失败的原因剖析 二、人力资源规划的两把尺子 1. 第一把尺——人力资源规划的目标 1)投入产出目标 2)组织结构目标 3)人员配置目标 案例:班组人员调整带来的成果 2. 第二把尺——人力资源规划的优化 1)流程优化——业务整合 案例:CI部门外包后的变 2)配置优化——岗位整合 案例:让班长成为质检员 3)效率优化——人员整合 案例:10人变为5人的奥秘 三、人力资源规划的五个内容 1. 组织结构规划 2. 岗位编制规划 3. 人员调整规划 4. 人员培养规划 5. 人力费用规划 模拟练习:年度人力资源规划 第三讲:找准种子——精准招聘 一、人员招聘分析 1. 设定招聘标准——提升招聘准确度 1)岗位职责设计 2. 岗位胜任力设计 2. 确定招聘需求——减少无效招聘 案例:招聘经理的无奈 1)明确招聘四个需求 3. 招聘渠道的选择——提高招聘效率 案例:忙碌的招聘专员 1)招聘渠道是招聘效率的保障 a肥水不流外人田:内部渠道的选择 b外来和尚会念经:外部渠道的选择 练习:编写招聘需求表 二、人员甄选设计与方法 案例:引入“海外人才”的启示 1. 人员甄选的三把卡尺 1)合适不合适——匹配度 2)真实不真实——真实度 3)愿意不愿意——意愿度 2. 招聘流程管理 3. 人员甄选的八种武器 1)人员面试常用八种方法介绍 小组讨论:面对不同招聘需求时的面试方法应用 4. 提升人员甄选准确率的七个要点 1)心中有数——设立红绿线 2)选择依据——三个匹配 3)过程管理——三个关注 4)信息收集——面试三问 5)问题解析——面试三听 6)开诚布公——面试三谈 7)真假识别——面试五看 模拟练习:利用成功事件法进行面试 第四讲:精心培育——标准化培训 一、培训的本质与体系构成 1. 对培训认识的两个误区 小组讨论:培训是“福利”还是“投资”? 2. 培训的核心价值 案例:参加MBA培训班的成果 3. 培训的十大作用 研讨会:培训的作用 4. 培训的三大体系 1)组织管理体系——保障培训高效运行 2)师资管理体系——保障培训效果达成 3)课程管理体系——保障培训内容有效 二、培训组织与实施 小组研讨:企业中什么样的培训最有用,具备什么特点? 1. 培训行之有效——“八步赶蝉”法 1)解决什么问题:制定培训需求 2)达到什么效果:明确培训成果 3)采用什么方式:确定培训方式 4)制定什么目标:制定培训规划 5)开发什么内容:组织开发内容 6)制定什么措施:培训有效实施 7)取得什么成果:培训效果评估 8)需要什么改进:培训成果应用 练习:制定年度培训计划 三、让培训成为管理利器:打造学习型团队 研讨会:什么样的团队最好管理? 1. 让员工爱上学习:成人学习的特点与方法 1)成人学习四个特点 2)成人有效学习的七个因素 2. 建立学习型团队的三要素 1)管理者成为培训师 2)行动学习成为习惯 3)让今天的优秀成为明天的标准 案例:正大如何成为行业标杆 第五讲:提供营养——激励与薪酬 一、员工激励体系设计 案例:两家房地产企业的激励之道 1. 员工激励的本质 1)激励的作用 案例分析:为什么激励无效 2)激励的核心 案例:刘备、曹操与关羽 3)激励的两个导向 2. 员工激励的三个体系 1)物质激励体系——生存需求 2)事业激励体系——发展需求 3)精神文化激励体系——价值实现需求 研讨会:三体系激励方法的应用场合 3. 员工激励的五个要点 视频:李云龙激励战士训练 研讨:如何让激励有效 练习:批评与表扬模拟练习 二、员工晋升管理 1. 晋升的作用 案例:企业的天花板效应 2. 晋升的原则 案例:晋升导致的人才流失 3. 晋升的通路设计 1)三大通路设计——发展方向 2)晋升层次设计——发展路径 3)晋升等级设计——发展级别 练习:部门晋升通路设计 4. 晋升的运行机制设计 1)自动升降运行机制 案例:A企业销售人员自动升降机制介绍 2)竞聘运行机制 案例:B企业竞聘上岗机制介绍 3)接班人运行机制 研讨会:三种运行机制应用场合 三、员工薪酬福利设计 1. 如何看懂薪酬——薪酬的构成及其作用 案例解析:同样的薪酬不同的效果 2. 薪酬设计四个原则 案例解析:一个民企的薪酬设计问题 3. 薪酬设计基本方法 1)向谁看齐——找到标杆 2)激励什么——薪酬结构与比例设计 3)找到基准——岗位评估 4)确定差异化——等级与级差设计 5)业绩与薪资挂钩——绩效薪资设计 练习:岗位绩效薪资设计 第六讲:开花结果——目标与绩效管理 一、绩效管理的本质 研讨会:X企业绩效考核是否有效 1. 绩效管理的核心 案例:绩效会还是指责会 2. 绩效管理的四个目的 案例:共产党为什么能打败国民党 二、绩效管理实施流程 1. 找准靶心——制定绩效目标 2. 执行到位——绩效实施与辅导 3. 问题解析——绩效评估 4. 达成共识——绩效反馈 5. 改善提高——绩效结果应用 三、绩效管理有效运行的三把利剑 1. 设定绩效目标 1)目标分解 案例:为什么员工业绩好而企业业绩差 2)责任到人 案例:企业“闲人”的危害 3)抓大放小 案例:员工心声:把我考蒙了 4)简单易行 案例:为一个考核指标上一个系统值吗? 5)SMART原则 练习:部门绩效目标制定 2. 建立绩效支持体系 1)建立支持体系的原则 案例:先进的绩效体系为什么执行不下去 2)五大绩效支持体系 研讨:绩效管理有效运行需要哪些支持 3. 有效进行绩效反馈 1)绩效反馈的原则 案例:绩效反馈为何不欢而散 2)绩效反馈九步法 练习:模拟绩效面谈 第七讲:风险防御——建立和谐劳动关系 一、认识劳动关系管理 1. 劳动关系管理的目的 2. 劳动关系管理的原则 3. 劳动关系管理的要点 二、劳动关系管理五种常见问题与处理 1. 劳动合同管理 案例:试用期要签劳动合同吗? 2. 请休假管理 案例:如何应对长期病号? 3. 加班管理 案例:A主管的烦恼 4. 员工异动管理 案例:降职处理引发的劳动纠纷?(自动升降,升职附加) 5. 员工辞退管理 案例:裁员引发的血案 课程结束与回顾
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