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赵承崧:现代企业人力资源管理

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现代企业人力资源管理
课程背景:
人力资源管理是让每一位管理者都经常头痛的一个问题,尤其是非人力部门的部门主管,在面对新生代员工时,常常无可奈何,头大如牛,于是如何提升人员管理效率,如何在人员的选、育、用及留中,利用人力资源管理工具最大程度的发挥员工的积极性、主动性及创造性,打造一支充满朝气与凝聚力的团队,成为企业管理者必须掌握的能力与素质。
本课程针对企业的实际问题,结合新时期员工特点,将人力资源管理工具与高效的员工管理相结合,使企业管理者能有效解决员工管理问题,从而高质量高标准完成企业业绩目标。
课程目标:
● 清晰人力资源管理的核心与基本原则
● 根据实际情况制定部门人力规划
● 根据岗位需求进行人员的有效甄选
● 有效设计与实施员工培训
● 应用所学方法与技巧进行员工薪酬的制定与实施激励
● 根据业绩目标有效制定与实施绩效管理与考核
● 掌握员工关系管理过程中常见问题的处理方法与技巧
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:人力资源经理、人力资源主管等
课程方式:理论+案例+情景+游戏+互动+现场测评测试
课程大纲
第一讲:认识人力资源管理
一、人力资源管理的核心
1. 从商业本质认识人力资源管理
2. 人力资源管理核心的两个要素
案例:X企业的人力规划问题
3. 使用价值与价值提升——人力资源产出解析
4. 数与质的平衡——人力资源投入解析
二、人力资源管理的职责分工(二八定律)
研讨:人力资源管理是谁的事?
三、人力资源管理的原则
1. 以法管理,规避风险
案例:500万损失带来的起启
2. 以理规范,提高效率
案例:为什么留不住人才
3. 以情协商(处理),达成共识
案例:李经理的烦恼
四、人力资源管理的职责
1. 选人——让适合的人上车
研讨:资本VS负债?
2. 育人——让上车的人适合
案例:培训经理的困惑:为什么培训没有效果?
3. 用人—让人与车和谐发展
故事:李总访谈:企业不用留人
五、人力资源管理的层次
1. 公司治理结构——人力资源的顶层设计
案例:企业发展遭遇的危机
2. 组织结构——人力资源的中层设计
案例:组织结构调整带来的血案
3. 岗位编制——人力资源的基层设计
案例:打包班组效率提升的秘密
第二讲:设计蓝图——人力资源规划
一、人力资源规划的基本原则
1. 投入产出最大化——人力规划的中心
1)企业人力资源的四种状态:死、懒、跑、爽
案例:华为的用人原则
2)三个指标看懂投入产出
案例:员工效率提升带来的问题
2. 立足当下,放眼未来——人力规划的两个基本点
1)当下关注事——提升与改进
故事:三个和尚的启示
2)未来关注人——储备与拓展
案例:诸葛亮伐魏失败的原因剖析
二、人力资源规划的两把尺子
1. 第一把尺——人力资源规划的目标
1)投入产出目标
2)组织结构目标
3)人员配置目标
案例:班组人员调整带来的成果
2. 第二把尺——人力资源规划的优化
1)流程优化——业务整合
案例:CI部门外包后的变
2)配置优化——岗位整合
案例:让班长成为质检员
3)效率优化——人员整合
案例:10人变为5人的奥秘
三、人力资源规划的五个内容
1. 组织结构规划
2. 岗位编制规划
3. 人员调整规划
4. 人员培养规划
5. 人力费用规划
模拟练习:年度人力资源规划
第三讲:找准种子——精准招聘
一、人员招聘分析
1. 设定招聘标准——提升招聘准确度
1)岗位职责设计
2. 岗位胜任力设计
2. 确定招聘需求——减少无效招聘
案例:招聘经理的无奈
1)明确招聘四个需求
3. 招聘渠道的选择——提高招聘效率
案例:忙碌的招聘专员
1)招聘渠道是招聘效率的保障
a肥水不流外人田:内部渠道的选择
b外来和尚会念经:外部渠道的选择
练习:编写招聘需求表
二、人员甄选设计与方法
案例:引入“海外人才”的启示
1. 人员甄选的三把卡尺
1)合适不合适——匹配度
2)真实不真实——真实度
3)愿意不愿意——意愿度
2. 招聘流程管理
3. 人员甄选的八种武器
1)人员面试常用八种方法介绍
小组讨论:面对不同招聘需求时的面试方法应用
4. 提升人员甄选准确率的七个要点
1)心中有数——设立红绿线
2)选择依据——三个匹配
3)过程管理——三个关注
4)信息收集——面试三问
5)问题解析——面试三听
6)开诚布公——面试三谈
7)真假识别——面试五看
模拟练习:利用成功事件法进行面试
第四讲:精心培育——标准化培训
一、培训的本质与体系构成
1. 对培训认识的两个误区
小组讨论:培训是“福利”还是“投资”?
2. 培训的核心价值
案例:参加MBA培训班的成果
3. 培训的十大作用
研讨会:培训的作用
4. 培训的三大体系
1)组织管理体系——保障培训高效运行
2)师资管理体系——保障培训效果达成
3)课程管理体系——保障培训内容有效
二、培训组织与实施
小组研讨:企业中什么样的培训最有用,具备什么特点?
1. 培训行之有效——“八步赶蝉”法
1)解决什么问题:制定培训需求
2)达到什么效果:明确培训成果
3)采用什么方式:确定培训方式
4)制定什么目标:制定培训规划
5)开发什么内容:组织开发内容
6)制定什么措施:培训有效实施
7)取得什么成果:培训效果评估
8)需要什么改进:培训成果应用
练习:制定年度培训计划
三、让培训成为管理利器:打造学习型团队
研讨会:什么样的团队最好管理?
1. 让员工爱上学习:成人学习的特点与方法
1)成人学习四个特点
2)成人有效学习的七个因素
2. 建立学习型团队的三要素
1)管理者成为培训师
2)行动学习成为习惯
3)让今天的优秀成为明天的标准
案例:正大如何成为行业标杆
第五讲:提供营养——激励与薪酬
一、员工激励体系设计
案例:两家房地产企业的激励之道
1. 员工激励的本质
1)激励的作用
案例分析:为什么激励无效
2)激励的核心
案例:刘备、曹操与关羽
3)激励的两个导向
2. 员工激励的三个体系
1)物质激励体系——生存需求
2)事业激励体系——发展需求
3)精神文化激励体系——价值实现需求
研讨会:三体系激励方法的应用场合
3. 员工激励的五个要点
视频:李云龙激励战士训练
研讨:如何让激励有效
练习:批评与表扬模拟练习
二、员工晋升管理
1. 晋升的作用
案例:企业的天花板效应
2. 晋升的原则
案例:晋升导致的人才流失
3. 晋升的通路设计
1)三大通路设计——发展方向
2)晋升层次设计——发展路径
3)晋升等级设计——发展级别
练习:部门晋升通路设计
4. 晋升的运行机制设计
1)自动升降运行机制
案例:A企业销售人员自动升降机制介绍
2)竞聘运行机制
案例:B企业竞聘上岗机制介绍
3)接班人运行机制
研讨会:三种运行机制应用场合
三、员工薪酬福利设计
1. 如何看懂薪酬——薪酬的构成及其作用
案例解析:同样的薪酬不同的效果
2. 薪酬设计四个原则
案例解析:一个民企的薪酬设计问题
3. 薪酬设计基本方法
1)向谁看齐——找到标杆
2)激励什么——薪酬结构与比例设计
3)找到基准——岗位评估
4)确定差异化——等级与级差设计
5)业绩与薪资挂钩——绩效薪资设计
练习:岗位绩效薪资设计
第六讲:开花结果——目标与绩效管理
一、绩效管理的本质
研讨会:X企业绩效考核是否有效
1. 绩效管理的核心
案例:绩效会还是指责会
2. 绩效管理的四个目的
案例:共产党为什么能打败国民党
二、绩效管理实施流程
1. 找准靶心——制定绩效目标
2. 执行到位——绩效实施与辅导
3. 问题解析——绩效评估
4. 达成共识——绩效反馈
5. 改善提高——绩效结果应用
三、绩效管理有效运行的三把利剑
1. 设定绩效目标
1)目标分解
案例:为什么员工业绩好而企业业绩差
2)责任到人
案例:企业“闲人”的危害
3)抓大放小
案例:员工心声:把我考蒙了
4)简单易行
案例:为一个考核指标上一个系统值吗?
5)SMART原则
练习:部门绩效目标制定
2. 建立绩效支持体系
1)建立支持体系的原则
案例:先进的绩效体系为什么执行不下去
2)五大绩效支持体系
研讨:绩效管理有效运行需要哪些支持
3. 有效进行绩效反馈
1)绩效反馈的原则
案例:绩效反馈为何不欢而散
2)绩效反馈九步法
练习:模拟绩效面谈
第七讲:风险防御——建立和谐劳动关系
一、认识劳动关系管理
1. 劳动关系管理的目的
2. 劳动关系管理的原则
3. 劳动关系管理的要点
二、劳动关系管理五种常见问题与处理
1. 劳动合同管理
案例:试用期要签劳动合同吗?
2. 请休假管理
案例:如何应对长期病号?
3. 加班管理
案例:A主管的烦恼
4. 员工异动管理
案例:降职处理引发的劳动纠纷?(自动升降,升职附加)
5. 员工辞退管理
案例:裁员引发的血案
课程结束与回顾

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