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非人力资源经理的人力资源管理 课程背景： 企业常常存在这样的现实问题： ● 部门主管不懂得如何培育人才，庸才多！ ● 业务部门常常抱怨HR招聘与培训不到位，指责多！ ● 在平时工作中，部门员工及激励不到位，缺乏活力，磨工多！ ● 部门主管不懂如何留住关键人才，关键人才流失多！ …… 本课程结合企业管理中常常存在的问题，剖析业务部门主管日常人力资源管理中的不足与痛点，针对性讲授“理念+工具”，并做到“演练+案例”的交叉组合，让受训学员在短时间内系统高效地提升对人力资源管理的认识并学会相应的方法工具，为企业增添活力。 课程收益： ● 使业务主管认识到部门人力资源管理乃第一要务； ● 使学员掌握必要的面试技巧，为部门选拔合适的人才；、 ● 通过演练，掌握培育部属的方法与操作技巧； ● 掌握激励团队、留住部属的心的管理技巧； 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：部门主管、经理 课程方式：50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示 课程大纲 第一讲：正确认识人力资源管理 一、当下的时代具备高度的不确定性，是人力资源竞争的时代 比较：60年代、70-80年代、90年代、21世纪企业竞争的要素 二、什么是人力资源 1.资源的三个属性 比较：“人力资源”与“人事”这二个词的差异 三、每个部门的管理者都必须是人力资源管理者 比较：美国、日本、中国看管理者的关键任务 觉察：日常管理过程中，有哪些事项容易被忽视？ 四、人力资源管理的核心内容：选、育、用、留 1.选-选拔人才 2.育-部属培育 3.用-绩效管理 4.留-员工激励 第二讲：选拔人才 问题研讨：如果某重要空缺长期招不到合适的人，你将如何应对？ 一、招聘是主管最重要的工作之一 案例：比尔盖茨与马云谈“我为什么常常亲自面试一线员工” 二、选拔人才=甄选+面试 1.人才的定义 2.甄选：内部优先原则 三、面试过程中考察求职者的核心要素:ASK+KMV 1.岗位胜任力的冰册模型 案例：阿里对员工价值观的评估 2.价值观很难评估，但可以通过行为作判断 四、结构化面试技巧 1.结构化面试的三个维度 案例：华为面试 五、行为面试法 案例：宝洁经典八问 1.面试官的6种问题 2.行为式问题中的结构－STAR 六、个性与职位的匹配 十分钟简易测试：你是哪一种类型的人 工具：DISC 第三讲：部属培育 一、部门管理者培育部属的意义 探讨：部门管理者必须培育下属吗？ 1.德鲁克谈管理者的首要职责 2.管理者的担心：培养徒弟，饿死师傅 企业案例：腾讯、富士康要求部门管理者必须培养副手 二、部属培育的二个方向及工具 方向：专业路径与管理路经 工具：职业发展路径图 三、部属培育的内容：心态、知识与技能 问题：领导者如何培育员工的心态？ 1.技能培训的要点：实战模拟 视频：李云龙如何培训士兵 四、培育部属的方式方法 提问：培育部属有哪些常见方式？ 1.培育部属的常见方式列举：理论培训、OJT、项目、轮岗、导师制、案例教学 案例1：阿里巴巴的新员工培训 案例2：华为是这样培养成员工的 五、管理者的教练技巧 分析：管理者应该在什么时候培训部属？ 1.当下属表现不佳，不要问“为什么”，而是问“怎么做” 教练模型：G（目标）-R（现实）-O（方法）-W（意愿） 启发工具：教练问题线 第四讲：用人之道 一、分析：为什么在你会觉得无人可用？ 1.用人的目标：高绩效与潜能开发 2.用人的基本原则：用人所长 二、用目标去管人 1.什么是MBO 2.目标管理的四个必要步骤 三、帮助当事人设定挑战性的目标 1.目标设定的SMART原则 2.每个人都要有3种不同的KPI 四、协助部属分解目标 工具：（目标分解图）的使用 五、用好人必须多检查 探讨：你怎么看（用人不疑，疑人不用）？ 检查的要点：清单 第五讲：员工激励 一、“2-7-1”分类原则 探讨：为什么核心员工依然会要求离职？ 二、激励的二个方向 1.正向激励 2.负向激励-鲶鱼效应 三、激励原理：思维逻辑层次 1.描述愿景（视频：李云龙到新一团） 2.提升身份（故事：别人夸我，我就不能忍受） 3.改变观念（觉察：你有哪些限制性的信念？） 4.提升能力（前提：找到痛点） 5.改变环境（故事：孟母三迁） 四、管理者必须精通的非物质激励技巧 探讨：赞美有哪些形式？（故事：唐骏在中秋写给家属的信） 区分：三种不同的倾听 五、赞美 1.赞美公式：事实+观点 2.赞美的时机、公式 六、同理心倾听 1.从霍桑效应看倾听的重要性 练习：请你来赞美一位同学 倾听测试：你听得懂女人的话吗？ 2.3F倾听技巧 总结：本次课程的收获 课程结束
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