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非人力资源的人力资源管理 课程背景： 员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面： 1.企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高 2.直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高 3.人员流动可能不是因为薪酬待遇，往往起因于用人部门的管理不当 4.直线经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，导致公司官司缠身 5.直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业 6.公司不断地推出新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产 本课程旨在帮助经理人了解人力资源管理系统，了解人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用，有效地提高经理人的全方位管理水平，铸造高绩效工作团队。 课程收益： ● 掌握人力资源的特性，对人力资源管理技能有一定的认知； ● 了解人力资源部门与业务部门在人力资源资源管理领域的定位和分工； ● 能够利用人力资源管理的专业技能，有效招聘、激励、评价和培育下属； ● 能够站在公司战略高度，有效支持和配合公司人力资源规划的实施和运作； ● 掌握基本的人力资源专业知识，降低离职率，稳定员工队伍，积极运用于部门员工管理，有效提升员工绩效 ● 学习劳动法律知识，控制用工风险。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中高层管理人员、企业HR、需要提升人力资源技能及教导下属能力的人士 课程方式：课堂讲解＋案例教学＋实战演练＋小组讨论 课程大纲 导入：破冰游戏分组 现场互动：“盖洛普Q12”调查及结果评点 第一讲：管人比管事重要---直线经理所面临的管理挑战 一、人才管理的价值地位 1. 管理的本质 2. 人员管理技能缺失导致的后果 3. 企业价值产生的核心动力之一 二、人力资源的工作内容 1. HR是做什么工作 2. HR部门职责范畴 3. 为什么要有HR部门 三、直线上司的人力资源管理职责 1. 管理者角色定位：做好两个经营 2. 非人力资源经理的角色回归 3. 直线上司必须掌握的人员管理技能 小组讨论：业务部门与HR的职责分工 第二讲：选择比努力重要——人才甄选与面谈（选才） 讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？ 讨论：招聘不成功的代价 一、结构化与非结构化面试 1. 结构化面试特点 2. 非结构化面试特点 练习：结构化面试 二、关键行为面试法 1. 人才测评方法类别 2. 关键行为面试法—KBBI 3. 关键行为面试的实质--行为预测行为 4. 关键行为面试-STAR模型 三、面试准备阶段 1. 面试前准备 2. 优秀面试官的能力构成 3. 岗位需求分析 4. 人才初选 5. 面试题准备 练习：面试题设计 四、面试现场阶段 1. 行为面试的步骤、要点 2. 事件描述STAR工具运用 3. 行为面试提问技巧 4. 行为面试禁忌与误区 五、面试结束与评估决策阶段 1. 面试结束阶段 2. 面试评估阶段 3. 面试评估打分 4. 面试评估汇总表 5. 录用决策理念 6. 决定时应考虑的因素 第三讲：结果比能力重要——绩效管理（用才） 一、指标库 1. KPI指标的来源 2. 绩效指标体系设计 案例：如何通过关键成功要素CFS提炼KPI 工具：某企业指标库 二、部门层面的绩效指标提取 1. 部门绩效指标构成与来源 2. 部门指标生成方式 1）关键成功因素强弱相关分解 2）鱼骨图分析法 3）价值树分解法 练习：企业年度经营平衡计分卡制作 案例：企业年度经营平衡计分卡指标矩阵分解 案例：部门绩效指标构成与来源一（BSC模式） 练习：企业级KPI分解方法的沙盘演练 案例：某公司的部门指标库内容 三、员工层面的绩效指标提取 1. 员工绩效指标构成与来源 1）任务目标 2）职责流程 3）能力态度 2. 把部门KPI分解到岗位KPI的二种方式 1）直接拆分 2）岗位职责提练 3. “能力态度”类指标的设计 4. 谁来制定员工绩效考核指标 5. 绩效指标的设定及选取原则 6. 绩效指标变更情形 四、业务类指标值设置 1. 设定目标值常犯的错误 2. 设定目标值应考虑的因素 3. 目标值制定的方法 1）博弈法 2）强压法 3）三档法 4）联合基数法 案例：业务目标值三档设计法（挑战值、基准值、必保值） 案例：三档式目标值的奖惩机制配套方案 案例：联合基数法实操 五、定性类指标量化设置 1. 定性指标量化的两种方法 2. 五级量化考核方法 工具：QQCT工具使用 六、能力态度类指标量化设置 互动讨论：你们是如何做员工态度、能力指标的考核 1. 态度考核 工具：员工态度评价五等量表 2. 能力考核 工具：基层员工能力评价五等量表 七、绩效结果分布与奖励系数 1. 部门绩效结果分布通用模式 1）部门绩效等级的绩效系数直接设定法 2）部门绩效等级的绩效系数得分法法 案例：某公司的部门等级分布与绩效系数 2. 个人绩效结果分布模式 案例：个人绩效等级与绩效系数 3. 员工绩效考核结果分布与单位绩效的关联 4. 员工绩效强制分布的注意事项 八、绩效工资、奖金计算 1. 月绩效工资核算方案 2. 年度奖金核算方案 3. 组织绩效系数 案例：强制分布比例下的奖金总额控制办法 第四讲：技能比知识重要——在职辅导与培训（育才） 一、教练式工作布置 1. 什么是企业教练 2. 工作任务安排案例 3. 工作安排5遍法原则 二、教练式工作示范 1. 工作示范4步法 2. 有效教导下属四阶段法 3. 有效教导下属步骤要点 4. 教导应具有意识 5. 工作教导时的禁忌语言 三、学会教练引导法 1. 什么是绩效教练GROW技术 2. GROW模型问题核心 案例演习：教练辅导案例 第五讲：奖励比惩罚重要——员工激励技巧（留才） 一、员工激励方式 1. 目标激励 2. 竞争激励 3. 承诺激励 4. 荣誉激励 5. 参与激励 6. 授权激励 7. 榜样激励 8. 情感激励 9. 关怀激励 10. 社交激励 11. 环境激励 12. 挫折激励 二、物质奖励原则与避免激励盲区 1. 物质奖励八原则 2. 避免激励盲区 分组讨论：部门主管如何留住关键核心人才，如何设计最佳激励方案 第六讲：合情合理还要合法——员工关系管理（减人） 案例分享：不恰当的解雇给企业带来的风险 一、调岗调薪法律风险控制与应对 1. 什么是调岗 2. 调岗的不同观点争议核心 3. 法律关于调岗的规定 4. 调岗应当遵循的原则 6. 调岗操作实务 7. 注意调岗调薪的细节 8. 调岗与调薪的前提与实操 二、不胜任解除劳动合同法律风险控制与应对 1. 法院认定用人单位违法解除的6个方面理由 2. 用人单位的不胜任解除合同的6条建议 3. 关于不胜任工作下的调岗及劳动者拒不到岗/“旷工”问题的应对 三、解除劳动合同的法律风险控制与应对 1. 严重违纪解除劳动合同 2. 严重失职解除劳动合同 3. 用人单位单方解除劳动合同的通知书写作 4. 协商解除劳动合同的协议书写作 5. 解除、终止劳动合同经济补偿操作
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