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课程背景： 人力资源被称为企业的核心竞争力之一。人力资源管理的核心作用，就是发挥组织内部人力资源的最大价值，提升人力资源的效能，助力企业获得竞争优势。这一点，和管理的目的刚好重合。所以，人力资源管理是每一位管理者的关键职能，每一位管理者都是下属人力资源管理的第一责任人。 然而，现实中的管理者多半从业务一线成长起来，没有系统地受过人力资源管理思想的培训，缺乏人力资源管理的意识和技能，不能最好地发挥下属人力资源的效能，其结果是影响了企业核心竞争力的发挥。基于此，本课程旨在解决职能部门经理的以下困扰： ● 理不清对人才的具体需求， 面试人才时 看不准，看中人才时 引不进。 ● 人才招进来以后用不好，士气不高，难成事。 ● 下属在工作中成长不快，跟不上组织发展需要。 课程收益： ● 看得准/引得进。建立部门 人力资源规划的基本意识，掌握设计能力素质模型的思路和简单方法，以及 结构化面试的思维和技巧，同时开阔引才的思路。 ● 用得好。掌握向下属 授权的要点和步骤，以及 绩效管理的流程，能正确使用两种以上 绩效管理工具，辅导下属达成工作 目标。 ● 长得快。掌握人才发展的思路和六大培养途径，现场制订下属发展 计划。同时掌握下属培训矩阵的制定方法。 ● 留得住。理解内源性动机在 激励中的作用，掌握下属 激励的要点及参与式认可的方法。 课程时间：2天，６小时／天 课程方式：案例分析+课堂练习+角色扮演+小组讨论 课程对象：非人力资源部门经理/主管、团队经理/以及具有人员管理职责的其他管理者 课程大纲 课程导入：管理与人力资源管理的认知 1. 管理的目的 2. 管理的价值 3. 公司管理的困境 4. 职能经理的人力资源管理内容 一、团队成员规划 2）待招岗位的双重引才设计 3）“内聘”与“外招”的对比与决策 2. 工作分析——人才画像 1）工作分析讨论会的流程 2）提取关键能力素质 3）约定能力素质的等级 小组讨论：某岗位的工作分析（可根据企业需求设定） 2）STAR情景化行为判断 练习：哪些回答是完整的STAR？哪些是无效的行为描述？ 3）获得STAR回答的提问诀窍 案例分享：有效问题与无效问题 4）超级追问技巧 3. 倾听 案例分享：赋能句型 案例分析与小组讨论：苦恼的王经理 1）结果类指标——KPI指标/KPA（关键任务描述） 2）行为类指标 2. 指标制定的SMART原则 案例分析：出租车司机的KPI演变之路 3. KPI的提炼与分解方法 1）企业级KPI提炼方法 b关键业务领域法 2）部门与员工的KPI分解方法 案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法 小组讨论：典型KPI的提炼与分解 3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法 6. 行为类指标的设定 3）考核结果 1）“三明治”沟通法 2）BEST反馈法 第三部分：育好人——人才培养与发展 一、人才发展的理论基础 1. 人才发展的3D步骤：定标→对标→达标 2. 人才发展的70/20/10法则 3. 人才发展六大途径 三、确定培养方式（活用培训资源） 1. 培训的“能”与“不能” 2. 培训全过程管理 3. 不同需求下的培训形式匹配 小组作业：培训形式匹配培训需求 2. 培训矩阵的建立 3. S-OJT的两大手法 1）教练辅导法 2）工作指导法 章节练习：培训矩阵与培训手法设计 第四部分：留住人——留人留心 一、员工流失的本质探讨 1. 员工流失对组织的影响：正面影响与负面影响 2. 员工流失的本质原因 思考：谁是真正要留的人？ 二、如何留住员工的心？ 1. 内源性动机与外源性动机 思考：哪些是内源性动机？ 1）两类动机的运用——二元工资论/科学留人八办法 2）职能经理的职责：挖掘内源性动机 分享互动：本职工作的内源性动机 2）认可的误区 3）参与式认可四步曲 第一步：描述成果 第二步：关注过程 第三步：倾听原因 第四步：给出评价 小组练习：一分钟参与式认可 4）终极CARE模式 工具分享：管理者每周自检表 课程回顾与总结
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