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吴丹黎:战略导向的绩效管理

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战略导向的绩效管理
课程背景:
企业存续一天,就必须关注一天绩效。绩效管理是人力资源管理最重要的工作,也是所有管理者的必修课。随着绩效管理的概念进入中国的时间增长,在众多企业内获得了深入使用,它产生的疑虑和困惑也逐渐增多。绩效管理真的有用吗?它真的能够提升组织和个人的绩效吗?绩效主义真的害死索尼了吗?否则,为什么我们身边总会出现一些令人费解的管理现象呢?比如:
● 做了的不管用,管用的都没做——战略与执行脱节。员工很忙,绩效考核结果看起来都很好,但公司的总体战略目标并没有完成;
● 费时费力,士气还下降了——绩效指标的制定不科学。绩效考核指标的选择增加了管理成本,加厚了部门墙;
● 奖也奖了,罚也罚了,但员工能力没有提高——绩效考核大过了绩效管理。绩效考核就是为了分配奖金和淘汰员工,而员工和组织的绩效并未得到提升;
● 上有政策,下有对策——绩效计划的激励性不足。唯指标论滋生弄虚作假和形式主义乱象……
基于此,本课程旨在帮助管理者拨开迷雾,看到绩效管理实施过程中的根本问题所在,建立战略导向的绩效管理体系,从而扭转以上局面。
课程收益:
● 建立管理者必备的战略意识,理解不同战略与绩效管理体系的匹配方式;
● 深刻理解绩效和绩效管理体系的概念和内容;
● 掌握战略导向的绩效管理的四步标准流程,并理解其目的;
● 理解绩效目标与衡量标准的区别,掌握制定绩效目标的原则;
● 掌握从战略解码的角度来进行KPI提炼、设定和分解的具体方法,以及权重和指标值的设计思路;
● 掌握绩效辅导的GROW模型的使用,以及情境化绩效辅导的方式;
● 理解绩效考核的积极作用,掌握运用绩效结果的多种方法;
● 建立绩效反馈意识,掌握绩效反馈的关键技巧。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业中层经理/部长、主管、储备管理人员,人力资源管理人员等
课程方式视频教学+案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论
课程模型:

课程大纲
第一讲:战略与绩效管理概述
一、绩效管理概述
导入讨论1:谁的工作干得更好?
导入讨论2:这些到底是不是绩效?
1. 重新认识绩效
1)绩效的本质探讨
2)员工绩效的两大关键输入
2. 重新认识绩效管理
1)绩效管理的本质解析
2)绩效管理的发展历史
3)相关管理工具的发展历史
3. 绩效管理的四大误区
1绩效管理就是绩效考核
2绩效管理等于对员工严格控制
3绩效管理是经理的事
4)绩效管理是为了加薪晋级
4. 绩效管理的流程
绩效计划→绩效辅导→绩效考核→绩效反
5. 绩效管理中的各方角色定位
二、战略概述
1. 什么是战略?
1)战略的概念解析
2)战略的主要任务
3)战略的层次与类别
2.绩效管理对战略的作用——战略解码,引导执行
案例讨论:索尼与华为的绩效管理成效对比
工具:业务领先模型(BLM)解析
3. 战略与绩效管理的匹配方式
第一组:成长战略VS稳定战略
第二组:成本领先战略VS差异化战略
第二讲:绩效计划
一、认知绩效计划
1. 绩效计划的内容
2. 绩效计划的流程
1制定绩效目标
2约定考核方式
3部署关键行动计划
4签署绩效目标承诺书(PBC)
二、制定绩效目标
1. 怎样才算好目标?
定义与案例分享
2. 衡量目标的标准
1)结果类指标
a KPI指标
b KPA(关键任务描述)
2)行为类指标
3. 指标制定的SMART原则
案例分析:SMART指标设定
讨论:符合SMART原则的指标够SMART吗?
4. KPI的提炼与分解方法
1)企业级KPI提炼方法
a BSC平衡计分卡法
b 关键业务领域法
个人练习:企业级KPI提炼与优化
2)部门与员工的KPI分解方法与步骤
案例解析:流程分解法/原因分解法/公式分解法
小组讨论:典型KPI的提炼与分解
3)源于岗位职责的KPI提炼:QQTC法
案例分析与练习:人力资源与财务类岗位的KPI提炼
5. 关键绩效事件(KPA)的提炼
6. 行为类指标的设定
三、约定考核方式
1. 四类常用的考核计分标准
样表1:某公司总经理的考核方式
样表2:某公司一线生产工人的考核方式
现场练习:某管理岗位的考核方式测算
2. 定义考核指标
3. 权重设计
1)权重的四维评分设计法
2)组织绩效与个人绩效的权重分配
4. 指标值的设计方法
四、签署绩效目标承诺书(PBC)
1. PBC的概念与由来
2. PBC生成的流程图
3. PBC聚集的三类目标
工具:华为公司的管理层PBC样表
工具:月度绩效合约样表
案例:员工管理目标的设定
第三讲:绩效辅导
一、绩效辅导概述
讨论:关于绩效辅导的困惑
案例讨论:小李并不需要方主管的辅导,对吗?
1. 绩效辅导的目的:成事+育人
视频分享与讨论:人生如射箭
2. 绩效辅导的时间点
二、绩效辅导的GROW模型
1. GROW模型简介
2. GROW模型的分步解析与提问话术
视频分享与讨论:小姐学当家
1)目标(Goals):上下级共同明确目标,完成目标激励
2)现状(Reality):认清现状,找到根本问题,分析可用资源
3)方案(Options):启发创意,拓宽选择范围
4)行动(Way):制定详细行动计划,达成反馈机制
3. GROW模型的三大精髓:信念、专注、热情
三、情境化绩效辅导方法
1. 辅导式的场景与应用
2. 参与式的场景与应用
3. 告知式的场景与应用
4. 授权式的场景与应用
情境模拟:情境化绩效计划辅导
第四讲:绩效考核
一、绩效考核的根本目的
二、绩效考核的流程
三、绩效考核的方法
1. 相对考核
2. 绝对考核
四、绩效考核常见的误区与应对
1. 晕轮效应
2. 趋中效应
3. 盲点效应
4. 刻板印象
5. 首因效应
6. 近因效应
五、绩效结果的运用
1. 组织层面的运用
2. 个人层面的运用——发展、物质、精神、改善
第五部分:绩效反馈
一、认识绩效反馈
1. 绩效反馈的定义
1)绩效事实
2)考核结果
3)双向沟通
2. 绩效反馈的目的
3. 绩效反馈的重点
4. 绩效反馈的节点
工具:绩效反馈面谈记录表
二、低绩效员工的绩效反馈
工具:低绩效员工的PIP沟通话术
工具:绩效改进计划样表
三、绩效反馈的方法
1. “三明治”沟通法
2. BEST反馈法
3. 向不同类型员工做反馈的要点
1)高绩效员工
2)低绩效员工
3)特殊人群
小组讨论:困难反馈场景的应对
情境模拟:下属绩效反馈
4. 下属绩效反馈的七项原则
课程回顾总结
学员自评与行动计划

使用道具

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