战略导向的绩效管理 课程背景: 企业存续一天,就必须关注一天绩效。绩效管理是人力资源管理最重要的工作,也是所有管理者的必修课。随着绩效管理的概念进入中国的时间增长,在众多企业内获得了深入使用,它产生的疑虑和困惑也逐渐增多。绩效管理真的有用吗?它真的能够提升组织和个人的绩效吗?绩效主义真的害死索尼了吗?否则,为什么我们身边总会出现一些令人费解的管理现象呢?比如: ● 做了的不管用,管用的都没做——战略与执行脱节。员工很忙,绩效考核结果看起来都很好,但公司的总体战略目标并没有完成; ● 费时费力,士气还下降了——绩效指标的制定不科学。绩效考核指标的选择增加了管理成本,加厚了部门墙; ● 奖也奖了,罚也罚了,但员工能力没有提高——绩效考核大过了绩效管理。绩效考核就是为了分配奖金和淘汰员工,而员工和组织的绩效并未得到提升; ● 上有政策,下有对策——绩效计划的激励性不足。唯指标论滋生弄虚作假和形式主义乱象…… 基于此,本课程旨在帮助管理者拨开迷雾,看到绩效管理实施过程中的根本问题所在,建立战略导向的绩效管理体系,从而扭转以上局面。 课程收益: ● 建立管理者必备的战略意识,理解不同战略与绩效管理体系的匹配方式; ● 深刻理解绩效和绩效管理体系的概念和内容; ● 掌握战略导向的绩效管理的四步标准流程,并理解其目的; ● 理解绩效目标与衡量标准的区别,掌握制定绩效目标的原则; ● 掌握从战略解码的角度来进行KPI提炼、设定和分解的具体方法,以及权重和指标值的设计思路; ● 掌握绩效辅导的GROW模型的使用,以及情境化绩效辅导的方式; ● 理解绩效考核的积极作用,掌握运用绩效结果的多种方法; ● 建立绩效反馈意识,掌握绩效反馈的关键技巧。 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:企业中层经理/部长、主管、储备管理人员,人力资源管理人员等 课程方式:视频教学+案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论 课程模型:
课程大纲 第一讲:战略与绩效管理概述 一、绩效管理概述 导入讨论1:谁的工作干得更好? 导入讨论2:这些到底是不是绩效? 1. 重新认识绩效 1)绩效的本质探讨 2)员工绩效的两大关键输入 2. 重新认识绩效管理 1)绩效管理的本质解析 2)绩效管理的发展历史 3)相关管理工具的发展历史 3. 绩效管理的四大误区 1)绩效管理就是绩效考核 2)绩效管理等于对员工严格控制 3)绩效管理是经理的事 4)绩效管理是为了加薪晋级 4. 绩效管理的流程 绩效计划→绩效辅导→绩效考核→绩效反馈 5. 绩效管理中的各方角色定位 二、战略概述 1. 什么是战略? 1)战略的概念解析 2)战略的主要任务 3)战略的层次与类别 2.绩效管理对战略的作用——战略解码,引导执行 案例讨论:索尼与华为的绩效管理成效对比 工具:业务领先模型(BLM)解析 3. 战略与绩效管理的匹配方式 第一组:成长战略VS稳定战略 第二组:成本领先战略VS差异化战略 第二讲:绩效计划 一、认知绩效计划 1. 绩效计划的内容 2. 绩效计划的流程 1)制定绩效目标 2)约定考核方式 3)部署关键行动计划 4)签署绩效目标承诺书(PBC) 二、制定绩效目标 1. 怎样才算好目标? 定义与案例分享 2. 衡量目标的标准 1)结果类指标 a KPI指标 b KPA(关键任务描述) 2)行为类指标 3. 指标制定的SMART原则 案例分析:SMART指标设定 讨论:符合SMART原则的指标够SMART吗? 4. KPI的提炼与分解方法 1)企业级KPI提炼方法 a BSC平衡计分卡法 b 关键业务领域法 个人练习:企业级KPI提炼与优化 2)部门与员工的KPI分解方法与步骤 案例解析:流程分解法/原因分解法/公式分解法 小组讨论:典型KPI的提炼与分解 3)源于岗位职责的KPI提炼:QQTC法 案例分析与练习:人力资源与财务类岗位的KPI提炼 5. 关键绩效事件(KPA)的提炼 6. 行为类指标的设定 三、约定考核方式 1. 四类常用的考核计分标准 样表1:某公司总经理的考核方式 样表2:某公司一线生产工人的考核方式 现场练习:某管理岗位的考核方式测算 2. 定义考核指标 3. 权重设计 1)权重的四维评分设计法 2)组织绩效与个人绩效的权重分配 4. 指标值的设计方法 四、签署绩效目标承诺书(PBC) 1. PBC的概念与由来 2. PBC生成的流程图 3. PBC聚集的三类目标 工具:华为公司的管理层PBC样表 工具:月度绩效合约样表 案例:员工管理目标的设定 第三讲:绩效辅导 一、绩效辅导概述 讨论:关于绩效辅导的困惑 案例讨论:小李并不需要方主管的辅导,对吗? 1. 绩效辅导的目的:成事+育人 视频分享与讨论:人生如射箭 2. 绩效辅导的时间点 二、绩效辅导的GROW模型 1. GROW模型简介 2. GROW模型的分步解析与提问话术 视频分享与讨论:小姐学当家 1)目标(Goals):上下级共同明确目标,完成目标激励 2)现状(Reality):认清现状,找到根本问题,分析可用资源 3)方案(Options):启发创意,拓宽选择范围 4)行动(Way):制定详细行动计划,达成反馈机制 3. GROW模型的三大精髓:信念、专注、热情 三、情境化绩效辅导方法 1. 辅导式的场景与应用 2. 参与式的场景与应用 3. 告知式的场景与应用 4. 授权式的场景与应用 情境模拟:情境化绩效计划辅导 第四讲:绩效考核 一、绩效考核的根本目的 二、绩效考核的流程 三、绩效考核的方法 1. 相对考核 2. 绝对考核 四、绩效考核常见的误区与应对 1. 晕轮效应 2. 趋中效应 3. 盲点效应 4. 刻板印象 5. 首因效应 6. 近因效应 五、绩效结果的运用 1. 组织层面的运用 2. 个人层面的运用——发展、物质、精神、改善 第五部分:绩效反馈 一、认识绩效反馈 1. 绩效反馈的定义 1)绩效事实 2)考核结果 3)双向沟通 2. 绩效反馈的目的 3. 绩效反馈的重点 4. 绩效反馈的节点 工具:绩效反馈面谈记录表 二、低绩效员工的绩效反馈 工具:低绩效员工的PIP沟通话术 工具:绩效改进计划样表 三、绩效反馈的方法 1. “三明治”沟通法 2. BEST反馈法 3. 向不同类型员工做反馈的要点 1)高绩效员工 2)低绩效员工 3)特殊人群 小组讨论:困难反馈场景的应对 情境模拟:下属绩效反馈 4. 下属绩效反馈的七项原则 课程回顾总结 学员自评与行动计划
|