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吴丹黎:成功招聘实战工作坊

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成功招聘实战工作坊
课程背景:
招聘难,不仅难在“面试是个技术活儿”。面试前、面试中和面试后的功夫同样重要。成功的招聘,建立在精准把握组织的环境与发展需求,合理地设置岗位的基础上,选择最佳招聘渠道,比照人才画像寻找和甄选候选人,用最优的资源配置吸引人才,最终实现人岗匹配且相对稳定的状态。每一次招聘都是企业获取新增长的机会,但失败的招聘也会给组织带来难以计量的损失。面试官是面试成功的关键,他的高度代表了企业获取人才的高度。在实际工作中,我们发现不论是人力资源从业者,还是用人部门的负责人,都常常面临三类问题:
● 理不清。忽视用人环境或需求分析,为了招聘而招聘;HR要么在用人标准上没有与用人部门达成共识;要么人招进来,试用期就走了,或者发现岗位不需要了。
● 面不准。随着市面上的“面经”和“面霸”越来越多,如何炼就一双识人的“火眼金睛”?组织发展“创造”出前所未有的新岗位,如何在没有参照物的情况下考查候选人?
● 引不进。组织求贤若渴,但资源有限,好容易看中的候选人,最终没有来。
基于此,本课程旨在帮助招聘管理者扭转这类局面,把握住每一次帮助组织获取新增长的机会,引起真正适合组织、适合岗位,能够长期和组织共同成长的人才,助力形成组织的人力资源竞争优势。
课程收益:
● 掌握“四看”绘制人才画像的方法,并现场选择实际岗位进行演练;
● 建立构建组织人才地图的意识,能灵活开发和运用内外部招聘渠道,扩大招聘覆盖面;
● 理解结构化招聘流程,并建立自觉遵守的意识,掌握结构化面试提纲准备方法;
● 掌握行为描述面试法来识别不同岗位所需能力素质的具体技巧,并现场演练;
● 理解常见的几种人才测评方法和基本操作步骤;
● 能灵活运用动机理论来设计吸引人才的复合手段。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:人力资源从业者,各层级管理人员
课程方式案例分析+课堂练习+情境模拟+游戏+小组讨论
课程模型:

课程大纲
课程导入:如何衡量个成功招聘?
第一讲:厘清需求,明确定位
一、“四看”绘出完整人才画像
1. 看背景——招不招?招什么等级人才?
1)公司经营现状
2)公司发展历程
3)公司人才现状
2. 看发展——人才发展空间规划
1)公司外部环境
2)公司战略规划
3. 看岗位——确定胜任力标准
1)岗位工作重点
案例解析:行政助理岗位工作分析及岗位说明书(可根据企业需求设计)
2)岗位关键挑战
3)核心能力与素质分析——能力/个性/动机
工具:典型胜任能力词典与指标定义
4. 看竞争——预定价
案例解析:某公司销售总监岗位的人才画像(可根据企业需求设计)
小组练习:绘制**岗位的人才画像
二、招聘渠道选择
1. 内聘与外招的对比决策
1)内聘与外招的优劣势分析
2)内聘与外招的适用场景
3)构建组织人才地图Talent Mapping
2. 内部招聘渠道的建设
1)内部竞聘流程设计
2)内部评价标准的建立
3)内部评价方法的选择
3. 外部招聘渠道的开发
1)互联网招聘漏斗数据分析
2)常用招聘渠道的有效性评估
3)新媒体招聘渠道的开发
4)优秀招聘文案的三要素
第二讲:细化流程,精准识人
一、结构化招聘面试的流程
第一步:分析与筛选简历
1)快速筛选简历的六个技巧
2)电话面试二次筛选
第二步:安排面试
第三步:准备面试
1)各面试官统一标准
2)甄选形式选择
3)结构化面试提纲准备
案例分析:分公司负责人岗位的结构化面试提纲表
4)面试评分表准备
案例分享:分公司负责人岗位的面试评分表
5)场地布置
第四步:面谈与测试
第五步:介绍公司和职位
第六步:回答候选人问题
第七步:结束面试
二、经典面试技术:行为描述面试法
1. 行为描述面试法的底层逻辑
2. STAR情景化行为判断
案例分享:找出以下行为描述中的STAR
练习:哪些是完整的STAR描述?
3. 获得STAR回答的提问诀窍
案例讨论:经典面试问题反思
练习:提问方式的类型判断
1)最简句式
2)超级句式
3)压力提问
4)判断高潜力人才的6个特征
小组讨论:高频能力素质提问设计(学习能力/团队协作能力/责任感/服务意识/进取心)
4. 超级追问技巧
案例讨论:采购主管的面试实录
1)应聘者自我包装的五种表现
2)面试追问的三个步骤
3面试追问的四大招式
招式一:刨根问底
招式二:旁敲侧击
招式三:当面质疑
招式四:乱序提问
小组讨论:三类人才的提问要点把握(高管、技术人员、应届生)
情境模拟:使用行为描述面试法面试行政助理候选人
5. 倾听
1)倾听的姿式
2)倾听的内容
6. 观其行,查其色
7. 面试记录的原则
三、面试评估与决策
1.面试评估与决策的流程
1)分析资料,各人独立评分
工具:面试评分表
2)全体面试官就每项/每人达成协议评分
3)不同候选人之间的比较
4)撰写面试评语
案例分享:某企业营销总监候选人面试评语
5)做出甄选决定
工具:录用审批表
2. 面试评估与决策的注意事项
3. 背景调查
四、评价中心的测评方法
1. 无领导小组讨论的组织
2. 公文筐测试
3. 心理测验
第三讲:设计亮点,成功引才
一、找准人才动机
1. 内源性动机VS.外源性动机
思考:哪些是内源性动机?
2. 两类动机的运用:二元工资论
二、设计引才亮点
1. 录用谈话的准备
1)灵活待遇与岗位薪酬偏离度分析
2)企业情怀
3)个人发展
4)企业文化
5)环境/形象
2. 录用谈话的技巧
情境模拟:电话通知候选人被录用
三、试用期人才培养与保留
1. 设计入职培训计划
2. 指定带教辅导责任人(Mentor)
3. 试用期工作绩效管理
课程回顾总结与学员分享

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