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课程背景： 招聘难，不仅难在“ 面试是个技术活儿”。 面试前、 面试中和 面试后的功夫同样重要。成功的 招聘，建立在精准把握组织的环境与发展需求，合理地设置岗位的基础上，选择最佳 招聘渠道，比照人才画像寻找和甄选候选人，用最优的资源配置吸引人才，最终实现人岗匹配且相对稳定的状态。每一次 招聘都是企业获取新增长的机会，但失败的 招聘也会给组织带来难以计量的损失。 面试官是 面试成功的关键，他的高度代表了企业获取人才的高度。在实际工作中，我们发现不论是人力资源从业者，还是用人部门的负责人，都常常面临三类问题： ● 理不清。忽视用人环境或需求分析，为了 招聘而 招聘；HR要么在用人标准上没有与用人部门达成共识；要么人招进来，试用期就走了，或者发现岗位不需要了。 ● 面不准。随着市面上的“面经”和“面霸”越来越多，如何炼就一双识人的“火眼金睛”？组织发展“创造”出前所未有的新岗位，如何在没有参照物的情况下考查候选人？ ● 引不进。组织求贤若渴，但资源有限，好容易看中的候选人，最终没有来。 基于此，本课程旨在帮助 招聘管理者扭转这类局面，把握住每一次帮助组织获取新增长的机会，引起真正适合组织、适合岗位，能够长期和组织共同成长的人才，助力形成组织的人力资源竞争优势。 课程收益： ● 掌握“四看”绘制人才画像的方法，并现场选择实际岗位进行演练； ● 建立构建组织人才地图的意识，能灵活开发和运用内外部 招聘渠道，扩大 招聘覆盖面； ● 掌握行为描述 面试法来识别不同岗位所需能力素质的具体技巧，并现场演练； ● 能灵活运用动机理论来设计吸引人才的复合手段。 课程时间：2天，６小时／天 课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员 课程方式：案例分析+课堂练习+情境模拟+游戏+小组讨论 课程模型：
课程大纲 第一讲：厘清需求，明确定位 一、“四看”绘出完整人才画像 1. 看背景——招不招？招什么等级人才？ 1）公司经营现状 2）公司发展历程 3）公司人才现状 2. 看发展——人才发展空间规划 1）公司外部环境 2）公司战略规划 3. 看岗位——确定胜任力标准 1）岗位工作重点 案例解析：行政助理岗位工作分析及岗位说明书（可根据企业需求设计） 2）岗位关键挑战 3）核心能力与素质分析——能力/个性/动机 工具：典型胜任能力词典与指标定义 4. 看竞争——预定价 案例解析：某公司销售总监岗位的人才画像（可根据企业需求设计） 小组练习：绘制**岗位的人才画像 1. 内聘与外招的对比决策 1）内聘与外招的优劣势分析 2）内聘与外招的适用场景 3）构建组织人才地图Talent Mapping 1）内部竞聘流程设计 2）内部评价标准的建立 3）内部评价方法的选择 第二讲：细化流程，精准识人 第一步：分析与筛选简历 1）快速筛选简历的六个技巧 2）甄选形式选择 5）场地布置 第四步：面谈与测试 第五步：介绍公司和职位 第六步：回答候选人问题 2. STAR情景化行为判断 案例分享：找出以下行为描述中的STAR 练习：哪些是完整的STAR描述？ 3. 获得STAR回答的提问诀窍 练习：提问方式的类型判断 1）最简句式 2）超级句式 3）压力提问 4）判断高潜力人才的6个特征 小组讨论：高频能力素质提问设计（学习能力/团队协作能力/责任感/服务意识/进取心） 4. 超级追问技巧 1）应聘者自我包装的五种表现 招式一：刨根问底 招式二：旁敲侧击 招式三：当面质疑 招式四：乱序提问 小组讨论：三类人才的提问要点把握（高管、技术人员、应届生） 5. 倾听 1）倾听的姿式 2）倾听的内容 6. 观其行，查其色 1）分析资料，各人独立评分 工具：面试评分表 2）全体面试官就每项/每人达成协议评分 3）不同候选人之间的比较 4）撰写面试评语 案例分享：某企业营销总监候选人面试评语 5）做出甄选决定 工具：录用审批表 2. 面试评估与决策的注意事项 3. 背景调查 四、评价中心的测评方法 1. 无领导小组讨论的组织 2. 公文筐测试 3. 心理测验 第三讲：设计亮点，成功引才 一、找准人才动机 1. 内源性动机VS.外源性动机 思考：哪些是内源性动机？ 2. 两类动机的运用：二元工资论 二、设计引才亮点 1. 录用谈话的准备 2）企业情怀 3）个人发展 5）环境/形象 2. 录用谈话的技巧 情境模拟：电话通知候选人被录用 三、试用期人才培养与保留 2. 指定带教辅导责任人（Mentor） 课程回顾总结与学员分享
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