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课程背景： 伴随着“ 绩效主义毁了索尼”的声讨，以及 小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最为广泛的 绩效管理和KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的，莫过于 OKR（ 目标与关键结果法）和PBC（个人 绩效承诺）这两个名词了。 然而， 绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那 OKR真的是一种更好的 绩效管理方式吗？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？PBC能适用于IBM和 华为，就一定能适用于每个企业吗？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。 因此，管理者要做的是，找出当下影响企业 绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。 课程收益： ● 理解KPI的本质，认识当下 绩效管理的误区，找到解决问题的入口。 ● 理解 OKR和 目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的 目标和关键结果的流程与方法。 ● 理解PBC与 BLM的关联与效用，掌握设计PBC协议的具体步骤和方法。 ● 能为自身企业选择合适的管理工具。 课程时间：2天，６小时／天 课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员 课程方式：讲授法、案例分析、视频讨论、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等 课程模型： 课程大纲 课程导入3：组织的进化与驱动要素 1）战略聚焦 3）扁平沟通 4）适应高速变化 1）动机及其功能 2）内源性动机VS外源性动机 3）寻找工作中的内源性动机 1）厘清战略重点 a我们存在的意义是什么？ b用文字勾勒未来蓝图 c优先和重点处理的事项 a正向描述 b动词开头 c通俗表达 3. 创建有效的关键行为（KRs） 1）有效KRs的定义与六个特征 a具体的 b可量化的 c高挑战的 d上下左右对齐 e可以从下至上制定 f进展可跟踪 2）创建有效KRs的要诀 a Key-是关键，不是全部罗列 b Result-是结果，不是任务 c唯一负责人 3）三种类型的关键结果（KR）——基线型、度量型、里程碑型 4）常见的KR设计不当错误 a过于长效 b过于终局 c混淆因果关系 5）任务落实 a从KR到任务的落实案例解析 b任务落实的误区 1）评分度量关键词 4）评分结果的用途 1）创建 2）精炼 3）对齐 4）定稿 5）发布 3. OKR日常管理的关键动作 1）每周一例会 2）每周五庆功会 3）期中检查 4）OKR评估会 4. 造成OKR失败的5个因素 第二讲：PBC的逻辑分析与实操 一、关于PBC的必备常识 1. 什么是PBC？ 1）PBC的由来 4）PBC聚焦的三个层面 a战略制定 b战略解码 c战略执行 7）PBC的适用场景 1. PBC协议表格的结构 2. PBC指标的分类 案例解析：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版） 3. PBC协议生成的流程图 4. PBC指标设定的SMART原则 案例讨论：符合SMART原则的指标够Smart吗？ 5. KPI的提炼与分解方法 1）企业级KPI的提炼方法 a BSC平衡记分卡法 b关键业务领域法 练习：企业级KPI的提炼与优化 2）部门与员工的KPI分解方法 a流程展开法 b原因展开法 c公式展开法 练习：企业级KPI的分解（可根据企业需要定制） 3）源于岗位职责的KPI提炼方法 练习：使用QQTC法来提炼岗位KPI 工具：优秀经理的七个管理行为 视频分享与讨论：小姐学当家 2）认清现状 3）方案开发与选择 2）参与式 3）辅导式 4）告知式 1）组织绩效的运用 2）个人绩效的运用 五、绩效反馈 1. 认识绩效反馈 1）绩效反馈的要点 2）绩效反馈的目的 2. 低绩效员工的绩效反馈 3. 绩效反馈的方法 1）“三明治”沟通法 2）BEST反馈法 3. 向不同类型员工做绩效反馈的要点 课程回顾总结与学员分享
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