从战略到执行的BSC平衡计分卡绩效解码 课程背景: 企业制定战略后,需要把战略变成优秀的策略,变成行动计划,变成工作目标和任务,才能有达成的可能,但在具体执行中会存在如下问题。 战略表达不清晰,没有衡量战略是否达成的评价标准;对战略的理解存在差异,导致制定专业策略时南辕北辙;对战略的分解,简单理解为绩效考核指标分解;重业绩指标,轻管理提升目标和策略;找关键策略时,必要条件多,充分条件少;没有把关键策略变成可评价的绩效目标和行动计划;做战略分解和执行计划时,部门和员工参与度不够,认同度低,执行效果差;日常工作与绩效考核稀释了战略执行;执行时缺少复盘和纠偏机制,使工作计划与战略脱节;过分夸大绩效考核的作用,对战略落地缺乏系统性结构性的理念和方法。 BSC平衡计分卡,逻辑自洽,在解码战略到行动落地,有其独到的优势,但在运用过程中,很多企业,把它变成考核工具,陷入考核思维,没有发挥应有的作用。 所以,我们在正确理解BSC精神实质后,找到合适的方法、技术、工具,把战略真正落地并确保战略达成。 课程收益: ● 掌握战略表达和战略共识方法 ● 掌握用BSC在四个层面做战略支撑,建立“图、表、卡”的强连接 ● 学会分析达成目标的影响因素、驱动因素,找到关键 ● 掌握把关键策略变成绩效目标进行管理 ● 做好战略复盘和战略调整 ● 学会建立绩效运行机制,保证行动计划执行效果 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:公司高管、战略委员会成员、部门总监、HRBP、战略相关关键岗位及核心员工 课程方式:理论讲解+练习+案例分析+工具运用 课程模型: 课程工具(节选部分): 工具一:MECE逻辑树 工具二:职责匹配图 工具三:引导技术——团队共创 工具四:引导技术——私董会 工具五:甘特图 课程大纲 导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦战略及执行问题 第一讲:战略管理现状及问题聚焦 一、十问公司战略管理能力 问题1. 战略是否在“主航道”? 问题2. 战略是否确定了竞争优势(业务、管理两个方面)? 问题3. 过去战略达成的程度如何? 问题4. 战略表述是否清晰? 问题5. 专业策略是否支撑? 问题6. 策略是否变成目标? 问题7. 是否有评价标准? 问题8. 是否落实到岗位? 问题9. 是否有执行机制? 问题10. 是否有复盘及纠偏机制? 练习:趣味描绘战略地图,“起点、终点、旗帜、路标、道路、组织、步伐” 讨论:公司战略管理存在的三大问题 第二讲:看清BSC平衡计分卡真面目 一、平衡计分卡定义 1. 平衡记分卡的四个纬度 2. 各项指标间的因果关系 3. 平衡记分卡的运作流程 案例:500强企业战略地图分解 二、BSC是什么 1. BSC的道法术器四个层面 1)道:一套管理理念 2)法:一套管理方法 3)术:一套管理技术 4)器:一套管理工具 2. BSC的“图、卡、表” 1)战略地图——解决Why 2)平衡计分卡——解决What 3)行动计划表——解决Who、How、When、HowMuch…… 3. BSC与KPI的关系 1)内涵不同 2)外延不同 3)应用场景不同 案例:用汽车构造比方,KPI与BSC的区别 三、BSC不是什么 1. 不是考核工具 2. 不是适合所有企业 3. 不是发动机 案例:Z企业把KPI考核升级为BSC后,又转回来了 第三讲:用BSC战略解析,从战略到行动的方法论 一、战略解码流程 第一步:公司战略表达,定性、定量 第二步:《战略地图》,确定终点和路径 第三步:《平衡计分卡》,确定路标 第四步:《行动计划表》,确定行动 第五步:图表卡的逻辑连接 第六步:可逆性评审,逻辑分析 第七步:行动计划的挑战与风险评级 练习:重新修订公司《战略地图》、《平衡计分卡》、《行动计划表》 二、分析技术与工具 1. 逻辑分析工具MECE 2. 职责匹配图 3. 关键行动分析 1)影响因素VS驱动因素 2)必要条件VS充分条件 3)升值动作VS不升值动作 案例:优秀的企业家95%工作相同,5%差异决定企业发展,如何找到5%? 讨论:为什么用同样的工具,解码战略的结果差异很大? 私董会:部门承接战略的困难与对策 第四讲:战略变目标,才能被管理 一、公司目标管理评估 1. 目标管理能力评估 1)工作计划性 2)工作指令目标化 3)计划变动频繁度 讨论:如何改进公司的目标管理? 2. 预算能力评估 1)预算执行率 2)预算准确性 3)预算作用认同度 讨论:如何改进公司的预算管理? 二、4K1B量化技术 1. KPI——关键业绩指标法 2. KO——关键任务法(图尺度) 3. KSA——知识技能能力评估法 4. KIT——关键事件法 5. BOS——行为观察量表法 讨论:为什么不用BSC对岗位进行绩效评价? 讨论:如何评估行动计划表? 第五讲:战略管理与绩效管理的衔接 一、化战略为日常 1. 战略执行与日常工作冲突解决 2. 抓住少数关键成功因素 3. 绩效考核思维的局限性 4. 战略定力与耐力评测 5. 创新、变革的环境制度分析 二、引入平衡计分卡需注意事项 1. 目的明确,战略管理工具,非考核工具 2. 不要急于求成 3. 基础工作补短板 4. 用其神,不被其形所困 5. 必须高管推动 6. 沟通共识非常重要 案例:财务副总裁推动BSC,结果失败了 讨论:实施BSC最大的挑战是什么?解决策略及行动计划是什么? 课程总结
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