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HRBP角色转型
课程背景： 新的机遇与挑战每天都在发生，企业经营者如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。 为了在市场上能保持核心竞争力，让企业能够良性发展，越来越多的企业将人力资源管理提升为人力资本管理，对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，为应对全新形势，如今越来越多HR已将转型提上议程，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HR需要基于组织的业务与人才战略的优先级，分配与协调有限的资源进行人力资源服务交付，HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。 所以，以下问题亟待解决： 1）人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？为什么不关闭HR部门呢？ 2）如何更好地了解战略与业务，洞察经理的需求？如何赢得内外部客户特别是管理层更多的认可和支持？如何跳出人力资源的“专业深井”，转变为业务部门不可或缺的合作伙伴？如何在工作中更具主动性和服务意识，实现HR人的核心价值？HR如何实现有效的定位？选、育、用、留如何落地到业务系统中？ 3）人力资源业务伙伴的胜任素质与心智体系如何构建？ 在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。
课程目标： ● 学习组织诊断及解决方案设计方法，为公司/部门提供集成的人力资源解决方案； ● 掌握HRBP的核心价值与角色转变，进行识人用人、育人留人、提升业务绩效和组织氛围 ● 掌握HRBP如何从业务出发，与业务建立联盟，提升业务管理者的人员管理能力 ● 从企业战略和经营的角度列出HRBP的关键胜任力与发展，实现由外而内的人力资源管理； ● 理解战略制定与战略落地模型，能够使用相关工具和方法组织公司/部门战略明晰及分解研讨，明确业务目标及人力资源工作目标； ● 掌握人力资源工作进项目的方法和流程，将人力资源工作与业务主流程有机结合，实现人力资源工作增值； ● 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现。
课程亮点： ● 三从四得,从甲方、从机构、从学员；听得懂、学得会、拿得走、用得上； ● 专业性强，阐释全球人力资源最前沿、最经典的调研结论，并有自己的原创观点。 ● 实用性强，掌握流程、工具、方法 ● 针对性强，深入分析HR工作的“痛点” ● 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业HRBP、企业HR从业人员、企业中高层管理者 课程方式：案例+讨论+理论+角色扮演+实操练习
课程大纲 第一讲：时代要求，人力资源管理变革与转型
1. HR的前世、今生与未来
2. 传统人力资源管理模式的短板和实践困惑
3. 不求人才所有，但求人才所用
第二讲：HRBP源起与角色认知
一、HRBP出处与来源--三支柱模式解读
1. 建立客户视角
2. 实现人力资源与业务的融合
3. HRBP、COE、SSC的定义，角色与职责
二、传统HR为何要转向HRBP
问题导入：HR精心设计的方案不被业务部门认可
1. HRBP与传统HR的区别
1）从做了什么到达成什么成果
2）由内至外到由外至内
2. 传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩
3. 互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀
三、HRBP的适用环境
1. HRBP在大型企业的应用案例
2. HRBP在中小企业的应用场景
四、人力资源如何成为经营者或业务伙伴（HRBP）
1. HR如何深入了解业务
1）业务规划会议
2）年度业务预算/季度滚动
3）深入现场
4）公司网站的关键信息
5）焦点小组讨论
6）与业务的相互轮岗
2. 业务问题的人力资源解决方案
1）业务痛点与员工能力，人力资源关键流程及组织文化的关联
2）人力资源解决方案的甄选
工具分享：业务问题分析的工具——鱼骨图法
实践分享：用工荒的解决方案/技术能力不足的解决方案/战略无法落地的解决方案
第三讲：HRBP工作内容和职责
一、把业务部门打造成人力资源管理高手
1. 提升业务部门的人才甄选能力
2. 提升业务部门的人才激励保留能力
二、自身工作内容的转型
1. 基于业务战略的关键人才管理
1）关键业务人才的识别
2）关键业务人才的盘点与发展
2. 基于企业战略与业务需求的招聘体系建设
1）全员参与的业务招聘体系建设
案例：宴请、家访、报班等36计感召吸引
2）基于胜任力素质的招聘标准
工具：霍兰德职业兴趣测评与分析解读
3）抓住关键业务行为的面试方法——行为分析与关键绩效行为
a聚焦关键行为和能力 b能力的优先级和排序 4）刨根问底的追问识别人才真相
3. 基于业务战略和经营目标的绩效管理
1）绩效管理如何支撑业务战略？
2）经营目标的分解与指标提炼
3）关键指标与基础指标的平衡方法
4）基于问题解决的绩效辅导与改善
4. 基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设
1）企业战略分析与激励策略
a情感激励要点和形式
b物质激励效用下降
2）竞争性薪酬设计的基本导向
3）基于业务发展的薪酬体系建设
5. 来自业务和战略的培训发展需求（培育员工的基本方法）
1）OJT工作中培训(On the Job Training)a业绩目标与现状差距 b岗位要求与能力差距 2）OFF-JT工作外培训(Off the JobTraining)
3）S.D自我发展(Self Development)
6. 文化变革支撑业务发展
1）组织文化建设
a组织文化的诊断与变革
b组织文化建设内涵与外延
c组织文化建设的三个步骤
d企业文化建设的基本方法
2）工作氛围与团队业绩的关联工具：Q12员工敬业度管理
7. 劳动关系与心理健康管理促进企业用工风险管理
1）绩效不佳工具：盖洛普公司敬业度Q12调查表
2）人员流动
a外柔：离职不离心
b内刚：不胜任员工，怎样淘汰
第四讲：HRBP需要具备的心态、思维和能力
一、深入心智，掌握核心
1. 什么是心智
2. HR的修炼层级
3. 为什么心智会逐渐成为HR课题
1）心智成长的探索初心与学习价值
2）我们常遇到的困惑
3）如何用好“认知偏差效应”进行心智学习导入及创新应用
二、核心人才六感
1. 安全感—营造环境，优化组织性能
2. 存在感—人才生产线：由产品到人品
3. 参与感—因材施教标杆激励体系构建
1）标杆管理操作法
2）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
3）参与感-师带徒机制
4. 归属感—接班人计划与人才梯队建设
1）后继有人，组织持续发展
2）人才梯队培养规划
3）人才梯队的选拔
4）人才梯队建设的管理
5. 成就感—梦想引导激励
1）经理必会的激励
2）愿力激励的根源
3）“四心”激励模型
6. 荣耀感—凤凰涅槃文化致胜
1）强化内部文化引力
2）文化激励落地
3）培育企业文化精神
三、HRBP胜任力模型
1. 战略思维
1）战略管理过程
a企业资源的分类与特征
b公司生命周期不同阶段管理能力的变化
c能力与战略的匹配
2）人力资源在企业中通过哪些方式参与或主导企业战略
3）人力资源工作者可以通过哪些工作来支撑企业战略落地
2. 与业务的融合—如何运用咨询技巧来梳理业务需求的四个层次
1)理解业务，找准支点
2)寻求共赢，重新定义
3)获得支持，利出一孔
4)循序渐进，体现价值
3. 不解决问题的HR不是受欢迎的HR
1）通过组织诊断识别问题
应用工具：5WHY法、GROW绩效辅导模型
头脑风暴：分析部门共性问题，集体共创解决之道
4.业务能力
1）商业力——最快速度熟悉业务
2）职业力——打铁还需自身硬
3）协作力——团队协作无处不在
4）品牌力——重视你的个人品牌
5）创新力——微创新从模仿开始
5. HR专业能力
1）以人为本——从马斯洛需求谈起
2）与人为善——职业操守与职业信仰
3）成人之美——柔性管理与人性化管理
6. 管理能力
1）HRBP对四类不同人才的带领方法
a命令式：高任务—低关系
b说服式：高任务—高关系
c参与式：低任务—高关系
d授权式：低任务—低关系
四、HRBP如何华丽转身人力资源领域专家—HRCOE
1. HRCOE的素质能力要求
1）固化于制
2）内化于心
3）外化于行
4）转化于果
第五讲：HR效率专家与实践
一、HRSSC——HR效率提高者
1. 优化业务与服务流程
2. 明确分工
3. 有效激励/记录
1）动机是激励的前提
2）无论在哪办公：激励结果，关注过程
3）反对记录时间使用状况的原因
案例：我的实践：做记录和计划
二、提高工作效率的工具
1. 关注效能，要事第一实验解析：你心中的巨石为何是我的沙？
1）重要事情的5个通用标准，三字口诀
2）设定事项清单（设定目标）
a排定优先顺序（来源于长期目标！）
b时间安排（再次设定完成期限）
c具体实施（提高效率）
d效果检视（每晚回顾）
讨论：做好分配，提高效率&创造想要的生活，哪个是前提？
实用工具：转发信息三筛子“真善重”
2. 关注效率，一次做对
3. 关注创新，掌握方法
1）工具创新
2）杠杆创新
3）细节创新
4）叠加并行
5）打破固有思维定式结语：马斯洛的改变流程 - 课程回顾 - 列行动计划表 - 统分祝贺 - 感言合影
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