《管理者识人与用人》 (1天/2天均可,可以定制化设计) 课程导语 俗话说:“选对人,是前提;巧用人,是关键。” 看似简单的“识人用人”技巧,背后大有文章可循。 如何从管理学和心理学角度提升“选对人和巧用人”的人力资源管理水平呢? 如何借助面试工具、现场模拟、提问、追问、观察等手段快速、精准选对人? 如何通过潜力测评、教练式沟通技巧、心理学常识来提升巧用人的领导力呢? 课程重点 1. 提升管理者对选人与用人的重视程度 2. 教授管理者如何正确选人和巧妙用人 3. 掌握常用的面试技巧、工具及方法论 4. 掌握管理者的教练技术、绩效面谈法 5. 提升识人用人的管理技巧和领导能力 课程收益 1. 提升面试实战技巧,如:半结构化面试法、无领导小组讨论、压力面试、情商测试等; 2. 从心理学角度如何提问和观察候选人,如何识别候选人的真伪,心理素质和内在特点; 3. 提升识人、用人的实战技巧,掌握绩效面谈的方法论和操作步骤,掌握教练辅导技术; 4. 提高学员人力资源管理知识和技能,提高在组建发展团队过程中的管理思维和领导力。 课程特色 1. 实用性强:注重实战,理论结合实际,深入浅出讲解,易懂易学易会; 2. 案例丰富:丰富的案例库,精选视频和文字素材,引发共鸣印象深刻; 3. 教学生动:用极幽默生动的教学方式传递经典实用的管理常识和技巧; 4. 一流师资:行业内一流的专业讲师,注重实战、因材施教和落地效果。 适合学员 1. 业务部门管理者 2. 公司中、高层管理者 3. 人力资源和非人力资源岗位管理者 课程大纲 备注:讲师会根据客户的培训需求适当调整授课内容,以下大纲仅供参考。 第一章 把好选人用人关 1. 选、用人的实际意义 n 选人不当效率下降 n 用人不当后果严重 n 重视选人用人机制 n 吸引人才与降低流失 2. 组织发展与选、用人 n 组织发展的价值 n 人才梯队的设计 n 人力优化与增值 第二章 测评工具与识人 1. 霍兰德职业倾向测试 n 用工具测试候选人的优劣势 n 霍兰德测试能否反应稳定性 n 阅读测评案例和现场研讨 2. 全脑思维偏好方法论 n 对人脑的研究 n 思维偏好与工作潜力 n 思维偏好四象限分析 n 现场体验和学习测评 3. 如何用全脑思维选人 n 第一步:岗位分析 n 第二步:能力提炼 n 第三步:能力分类 n 第四步:绘制图形 n 第五步:矫正图形 n 案例研讨:市场营销、销售、人力资源、财务审计等岗位 4. 全脑思维应用注意事项 第三章 测评工具与用人 1. 全脑思维测评与沟通 n 思维方式差异引发沟通问题 n 沟通中知己与知彼一样重要 n 判断沟通问题还是能力问题? n 案例学习与研讨-用思维测评解决沟通问题 2. 全脑思维测评与绩效 n 领导为什么对下属不满意? n 分析候选人或者下属思维偏好 n 绩效改善五步法: ü 第一步:思维偏好测评 ü 第二步:解读测评报告 ü 第三步:明确对话目的 ü 第四步:提问启发技巧 ü 第五步:落实行动方案 3. 教练技术与全脑思维 n 通过测评知己知彼 n 借助测评锁定问题 n 确保教练技术的客观与公正 n 用教练技术帮下属改进绩效 4. 团队管理的经典案例 选、用人案例研讨 n 鲍勃·诺顿的案例 n 《职来职往》案例 第四章 如何“用人之长,避其所短” 1. 用人之道 -- 领导力 n 什么是领导力? ü 心理学对领导力的解释 ü 动机三要素:方向、强度和持续性 2. 用人之长与避其所短 n 对岗位和工作内容的分析 ü 用人前思考:“他/她合适吗?” n 对员工个人优劣势的分析 ü 思考:“他/她更合适做什么?” n 用人之长发挥员工的能动性 ü 用人后思考:“他/她为什么做得好?” n 避其所短引导员工自我提升 ü 用人后思考:“他/她为什么做得不好?” 3. 用人之术-情绪互动与沟通技巧 n 解析心理学沟通模型 n 职场沟通的若干禁忌 n 从思维、性格、情绪入手 案例学习-《史上最牛的女秘书》 授课方式:讲授+讨论+演练+案例 第五章:留人才-东西文化在激励的应用 1. 激励理论与举例 n 马斯洛需求 n X、Y理论 n 双因子理论 n 期待效应与霍桑效应 2. 职场中巧用激励 n 识别下属的人格特质 n 因人而异,知人善用 n 如何能留人满足需求 n 对激励的误解和误用 3. 东方文化智慧对激励的启示 n 东方文化的包容性 n 看人之大识人所长 n 自我修炼的管理智慧 ü 感受性 ü 情绪化 ü 人格魅力(正直、仁爱、担当) 授课方式:讲授+讨论
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