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《总裁人力资源实战系统》课程介绍与内容大纲 【课程分类】工商管理类课程，人力资源管理实战专题课，区别于国内其它人力资源课程的地方在于：解难题，给方法，做互动。 【国内地位】国内高端总裁班首选课程，是《企业“自运营”实战系统》的姊妹篇。运营课程回答的是怎么执行的问题，人力资源的课程回答的是如何选拔和培养执行人才的问题。 【课程内容】课程从招聘、录用、培养、薪酬、绩效、股权、晋级等几个方面，系统讲解“人力资源管理”的实战体系，是孟志强老师与顾问团队做管理咨询项目成功经验的总结。 【课程目的】帮助总裁学习人力资源管理的基本实战方法，解决企业“招不来，留不住，用不好，太依赖”的问题，为成长型企业奠定坚实的人力资源管理基础。 【上课方式】给工具，给方法，给案例，给训练，做互动，突出系统化、个性化、实战化的风格。 【标准课时】2天，每天6学时。 【适合对象】董事长、总经理、人力资源经理。不分行业，中小企业效果最佳。 【讲师特点】做咨询出身，实战、生动、有感染力，有“自运营”管理咨询项目等后续产品。 【课程大纲】 一、什么是人力资源管理
（一）人力资源的基本概念 1、定义：关于人才的选、用、育、留等一整套管理与培养系统。 2、作用：选拔和培养更多 的人才，以满足公司快速发展的需求。 3、目标：人力资源管理的最高境界，是建立不依赖于任何能人的公司。 （二）对照：人力资源管理的三重境界 （三）成长型企业，人力资源管理的五大困局 （四）如何破局 二、人力资源管理体系 （一）企业管理体系：战略、人才、运营、文化 （二）人力资源管理体系 1、人才战略——“备胎”决定一切 2、招聘录用——选择大于培养 3、学习培训——回报最高的投资 4、薪酬绩效——让奋斗者富起来 5、员工关系——契约之上的和谐 6、企业文化——为团队赋能 7、股权激励——人人成为经营者 8、运营复制-——建立不依赖于任何能人的公司 三、人才战略——“备胎”决定一切 （一）人力资源管理的所有问题都是“备胎”不足的问题 （二）什么是“备胎”？？ 示范：用《组织架构图》做好人才规划 （三）关于A/B角制度的解惑 （四）训练课：A/B角计划训练 四、招聘录用 ——选择大于培养 （一）问题与分析 1、为什么天天招聘，就是招不到到合适的人才？ 2、为什么招聘时感觉不错，来了之后才发现并不如意？ 3、为什么招进了公司，不久就自己辞职了？ 4、为什么通知了那么多人面试，结果就来了不到一半？ 5、为什么一个人面试一个样，招聘是标准化好，还是经验型的好？ 6、为什么高管招聘的成功率非常低，职业经理人真的很难找吗？ （二）先有一位合格的人力资源经理 （三）人力资源经理招聘标准（示范） （四）打开招聘渠道 （五）招聘的前提是制定各岗位的《招聘标准》 （六）员工选择企业的理由 工具：销售人员招聘标准（示范） （七）中高管招聘流程 （八）招聘的基本程序 （九）招不到人时的战略决择
五、学习培训——回报最高的投资 （一）问题与分析 1、为什么新来的员工，很快就流失了呢？ 2、为什么老员工，多年以后成了“鸡肋”？ 3、为什么待遇很高，优秀的员工还会离职呢？ （二）我们的员工培训是如何做的？ （三）培养的基本方式 公司培训、部门培训、外送培训、外来培训、亲自传授、检查培养、绩效评估、上级帮助、师徒传授、 工具：我们年度的培训计划是什么？ （四）培训管理要点 1、老板必须是首席培训师 2、培训必须结合公司年度重点 3、培训必须符合公司个性化特点 4、培训必须简单、实用、生动、可持续化 六、薪酬绩效——让奋斗者富起来 （一）问题与分析 1、为什么团队没有积极性？ 2、为什么优秀的人会离职呢？ 3、为什么新的薪酬绩效方案落不下去？ （二）责、权，是“利”的前提 （三）组织架构为战略和商业模式服务，分工要明确 工具：人力资源部部门职能说明书（示范） 工具：人力资源部经理岗位职责说明书（示范） （四）《岗位职责说明书》是第二份用工合同 1、您的岗位职责应当包括哪些？ （是不是） 2、这些职责的考核指标是否合理？（对不对） 3、您是否愿意承担这个职责？ （愿不愿） 4、您是否有能力承担这个职责？ （能不能） （五）薪酬基本结构 基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+其它 （七）员工晋级制度 （八）国家规定与企业福利 （九）薪酬改革的风险提示 七、员工关系——契约之上的和谐 （一）问题与分析 1、为什么当初兄弟情谊，最后不欢而散？ 2、为什么昨天还在一起吃饭，今天告你到法庭？ 3、为什么老板觉得对得起大家了，但是好像人人都感觉公司对自己不公平？ （二）重要理念 1、和谐不等于和气 2、宽容不等于纵容 3、平等不等于平均 4、人性化不等于人情化 （三）员工关系管理的重点工作 1、预防为主，2、敏锐观察，3、文件签字，4、营造氛围。 八、股权激励——人人成为经营者 （一）问题与分析 1、为什么内部股权激励失败的多？ 2、为什么股权激励不是分配，更多是分担？ 3、为什么全员持股多半会出问题？ （二）什么是股权激励，什么样的人可以成为股东 （三）操作要点 1、运营成熟 2、人才到位 3、实际投资 4、约法三章 九、运营复制——建立不依赖于任何能人的公司 （一）问题与分析 1、为什么能人走了，企业业务会停摆了? 2、为什么人管人很累，还是每天死盯不放？ 3、为什么高人来了，公司系统跟人走了，高人走了，公司还得回头收拾“烂摊子”？ 4、为什么有的公司不怕人走，业务发展还非常稳定？ （二）用5i运营模式，打造不依赖于任何人的执行系统 1、i1:结果清楚 i1是执行的第一步，是起点，是前提。结果定义要清楚，就是要在行动之前，清楚地知道要做什么。 2、i2:方法明确 i2是方法，在运营中主要指流程。i1只回答了“做什么”，i2回答了“怎么做”。流程复制的是团队与模式。 3、i3 :过程检查 i3是对执行过程进行检查，检查的目的，不是罚员工的钱，不是找员工的茬，而是要防止出现不可挽回的不良结果，这个不良结果就是客户不满意，甚至投诉。 4、i4: 即时奖罚 i4是考核，是奖罚，是对结果的评价，是对执行人的激励，用KPI（关键绩效指标考核法）自己打分的方式，对当月的重点结果实行总结与评价。 5、 i5:改进复制 i5是改进复制，经常发生的问题就要改进，改进成功的方法就要复制。改进计划又回到i1中，以此形成管理闭环，5i模式周而复始。 课程小结与分享。
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