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史俊慧:绩效管理新思维与实践

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绩效管理新思维与实践
课程简介:任何组织都要追求高绩效,都要对成员的绩效进行有效的管理,但非盈利性组织在绩效管理上自有其特点。现实中,大多数组织推行绩效管理都不成功,甚至对组织产生了严重的负作用,许多人开始怀疑、指责、否定绩效管理体系。为了理清绩效管理的基本理念,澄清绩效管理的错误认识,本课程从管理理论的起源、发展开始,梳理绩效管理背后的思想之争,同时通过国内外大量的绩效管理案例,剖析成败得失,总结经验教训,给出组织推进绩效管理具体有效的方法和步骤。
国内最深刻、最全面、最实用的绩效管理培训课程;咨询式的培训,老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享;理论讲解中参插大量故事、案例;提问、讨论、情景模拟,注重互动。通过该课程的学习,学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法,提升管理的水平和技能,同时提升组织的绩效管理水平。
课程对象:人力资源专业人员、公司中高层管理人员
课程时长:24课时(3天)
课程大纲:
一、绩效管理基本概念
1、为什么绩效管理遭到质疑?
从“神器”到“鸡肋”,再到“垃圾”
2、什么是绩效和全面绩效?
ü  不同层次的绩效
ü  个人与组织绩效冲突原因分析
ü  绩效的五个内涵
ü  组合的绩效与组合的方式
3、绩效管理的目的与作用
ü  常见的六大目的
ü  目的相互冲突
ü  怎么防止目的冲突
4、绩效管理的常见认知误区与困难
5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别
ü  国内绩效管理的四大特点与弊端
ü  从绩效考核走向绩效管理
6、绩效管理成功的关键
讨论:怎么满足成功绩效管理背后的假设?
二、绩效管理的前期工作
1、绩效管理的导向和绩效的多维性
2、绩效的多因性和动态性
3、绩效中的泡沫:真实绩效与虚假绩效
案例分析讨论:某组织的绩效泡沫
4、绩效管理的各项前提工作
5、绩效管理的组织
6、绩效管理中的权责和分工
7、相关会议的规划与组织
8、绩效管理导入培训
三、绩效管理的周期、对象、工具和流程
1、绩效考核周期
ü  周期过长与过短的利弊
ü  不同岗位考核周期的确定
2、考核人与被考核人
ü  自评、直接主管、间接上级、360度等
ü  考核内容和考核人对应关系
ü  考核人的权重分配
讨论:考核周期内,职位发生变动该怎么办?
3、考核工具的评价和选择
ü  常见的五大类考核工具
ü  考核工具标准要求
ü  常用考核工具优劣比较
5、绩效管理的流程
ü  常见的几个流程模型
ü  绩效管理阶段模型
四、绩效考核的内容(上)
1、绩效考核的内容
ü  全面绩效的概念
ü  量化与非量化指标的区别
ü  全面绩效各部分指标的相关性
讨论:考核个人还是团队
2、不同岗位不同考核内容
ü  不同层次的岗位考核内容、权重与要点
ü  不同专业的岗位考核内容、权重与要点
ü  不同性质员工考核内容、权重与要点
3、KPI基本概念
ü  KPI的定义
ü  KPI是什么,不是什么
ü  KPI设计的基本原则
ü  两类KPI:定性与定量KPI
讨论:为什么有人说要去KPI化?
五、绩效考核的内容确定(下)
4、KPI提取方法和原则(选讲)
ü  根据战略目标分解、关键成功因素提取
案例:某组织的战略目标、关键成功因素和KPI
ü  根据职务说明书中提取
ü  从工作流程提取
ü  利用成功因素法(鱼骨图)提取
ü  从杜邦分析树提取
ü  按BSC的思路提取
ü  按绩效棱镜的结构提取
ü  对标导向法提取
ü  提取KPI的基本原则
ü  衡量提取的KPI好坏的标准
ü  KPI提取中的对标(和谁比?)
ü  KPI提取的实际操作步骤
ü  KPI的几个关键问题
模拟:提取一个组织的KPI
5、重要工作事项(工作计划)确定
ü  工作计划表的基本要素
ü  填写工作计划表的要点
ü  撰写计划、总结的要点
ü  评估工作计划完成情况的方法
6、驱动指标提取方法
ü  驱动指标的内容
ü  驱动指标提取的方法
ü  素质模型和岗位规范
ü  怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性
7、年度考核与业绩合同签订
8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分
9、形成绩效指标体系的模型
六、绩效考核的程序
1、绩效考核的一般程序与关键点
ü  绩效管理的关键点再提示
ü  绩效管理是持续沟通交流的过程
ü  五类面谈的要点和注意事项
2、绩效考核程序一:计划的制订和目标的确定
ü  程序一的一般步骤
ü  绩效计划的一般内容
ü  确定目标值的方法和需要避免的误区
ü  检查绩效计划和目标的完备性
ü  和员工沟通绩效计划及目标
3、绩效考核程序二:绩效实现及过程中的辅导沟通
ü  程序二的重要事项
ü  绩效沟通的意义
ü  绩效实现过程中沟通的功能
ü  绩效数据的收集、记录和确认
ü  绩效负面信息反馈和DISC方法
ü  绩效实现过程中主管介入的时机和方法
ü  绩效计划和目标的调整
4、绩效考核程序三:绩效面谈和考核
ü  程序三的一般步骤和注意事项
ü  绩效评估信息的来源与选择
ü  绩效评估信息的处理
ü  绩效考核面谈的一般流程
ü  绩效考核面谈时间、地点的选择
ü  绩效考核面谈陷阱和注意事项
ü  不同类型人员不同绩效考核面谈方法
ü  绩效考核失败的众多原因分析
ü  绩效考核失真的原因与纠正措施
ü  绩效考核中的常见误差与防范
讨论:绩效考核中的政治
集中考核还是单个考核
ü  绩效考核标杆选择
ü  考核结果的产生与确认
5、绩效考核程序四:绩效考核结果反馈
ü  公司总体的平衡
ü  异议申诉系统
ü  绩效考核结果反馈要点
ü  绩效诊断方法
ü  绩效问题解决措施
ü  绩效改善计划
6、绩效考核结果的应用
ü  应用于薪酬调整
ü  应用于岗位调整
ü  应用于培训、开发计划及员工发展计划
ü  应用于招聘
ü  绩效考核结果应用于战略目标制定与调整
ü  考核结果应用于管理政策、方法制定与调整
讨论:末位淘汰的是与否
七、360度考核与述职
1、什么是360度考核
2、360度考核的内容
3、360度考核的方法、程序
4、360度考核的利弊
5、述职的意义
6、述职的要点
7、述职的程序
ü  述职的组织
ü  述职的过程安排
8、述职的后续事项安排
八、设计绩效管理系统
1、设计绩效管理系统考虑的要素
2、设计绩效管理系统的步骤
3、理想的绩效管理系统的特征
4、绩效管理系统常见表单
5、绩效管理系统运行中的维护
6、绩效管理系统和其他管理系统的协调

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