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（一）课程主题 华为的绩效管理大致可以分为三个阶段，第一个阶段是人事考核阶段（1996年底-1998年4月），早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。第二个阶段KPI绩效考核阶段（1998年4月-2001年）。在该阶段，华为引入了PBC进行员工个人业绩的考核，即运用KPI对岗位进行量化目标考核。第三个阶段战略绩效管理阶段（2002年至今）。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的战略绩效管理开始运用BSC、okr等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程，强调“从战略到执行一体化“的体系联动 在《BSC与战略绩效管理》课程中，战略绩效管理专家将与您探讨： ü 什么是战略地图？如何理解战略地图在战略沟通、规划中的作用？ ü 如何确保公司战略规划的内部的有效地分解与落地？ ü 如何确保企业战略与运营计划的无缝隙链接，实现内部高效的战略协同？ ü 如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略与组织绩效的有效管控？ ü 如何运用平衡计分卡来分解企业的战略，落实战略执行责任机制？ ü 如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制？ ü 如何运用 平衡计分卡软件把 企业战略执行体系变为日常的行为及习惯？ …… （二） 课程收益 （三） 课程大纲 | | | | 第一部分 中国企业战略执行解决方案 互动：企业管理核心是什么 ü 有效公司战略执行管理三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略 案例：深圳ABP股份、洛克希德-马丁、福特、华润集团、长安汽车BSC+CS15333战略管理体系 | | 第二部分 描述战略-开发公司与分级战略地图 ü 如何实现描述战略的简单、集成与有效？ ü 如何以战略地图为平台来简化战略规划的操作程序? 2. 战略地图绘制操作流程与技巧： 1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程 2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程 ü 将公司战略地图融入《十三五战略规划》 ü 公司战略图、卡、表与 年度经营计划、财务预算之间的流程关系 案例：国药控股、长安汽车、EFD（中国）、法国LILLE公司、美国陆军总部等战略地图 | | 第三部分 衡量战略-KPI+GS指标分解 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失 ü 如何构建公司战略执行的责任机制？ ü 链接战略，提取KPI 与GS 什么是KPI？什么是GS？ 注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法 部门或岗位战略地图指标分解；部门或岗位职责推导指标；汇总指标与实操性检查； 填写《指标解释表》（部门或岗位指标库）；设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》 互动模拟——1：价值树模型推导考核指标；2：指标分解实战模拟；3：指标检查实战模拟；4：指标解释表实战模拟；5：《绩效考核表》实战演示 | | 第四部分 管理战略-BSC战略绩效管理运作机制设计 ü 如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？ ü 基于BSC工具的战略与绩效管理流程与制度 1、 战略与绩效管控整体流程介绍 1）战略规划、监督、评估与修订流程 2）绩效管理循环流程 2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？ 1） 平衡计分卡报告系统（KPI、 计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）；2）经营 计划质询会议（会议目的、准备流程、召开流程）；3）部门绩效质询会议（会议目的、准备流程、召开流程）；4）战略绩效述职报告（格式与述职要求） 5、如何防止战略KPI与行动 计划等指标中的“数据造假”？ 6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？ 7、如何进行战略绩效考核计分并与 薪酬激励手段挂钩？ 8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？ 9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？ 案例：华为公司令对手胆寒的DSTE战略管理流程与BSC | | 第五部分 BSC战略绩效管理运行切换与实施 ü 平衡计分卡体系运行切换实施难点解析 ü 为什么有些公司没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？ ü 企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题 ü 平衡计分卡软件体系实现战略的日常管控、跟踪与分析 | | |
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