| 一、课程背景 |
世界第一CEO杰克韦尔奇曾经说过“绩效管理是世界性的难题”！据调查发现，规模以上的企业几乎是100%实行了绩效管理，但是成功的不到10%，其中一个非常重要的原因就是把绩效管理当成了绩效考核。在众多实施绩效考核的企业当中，由于没有系统的掌握绩效管理的工具和方法，造成了在实施过程中出现了诸多问题，诸如： 1、目标设定不清晰，造成考核没有依据； 2、绩效理念不正确，忽略过程管理； 3、绩效管理挫伤员工积极性，对绩效消极抵触； 4、绩效结果应用不合理，没有把起到激励作用； 5、绩效面谈缺失或者无效，造成改进不足； ...... |
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1、了解目标管理与绩效管理体系的基本架构； 2、掌握目标设定和分解的方法； 3、学会目标达成和控制的技能； 4、熟悉绩效管理的理念、流程、工具; 5、掌握BEST绩效反馈法则 |
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| 全面认识绩效管理 【单元目标：掌握绩效管理的“12348”理念，认识绩效管理的误区，明确绩效管理的方法论和考核内容】 | 1. 案例：这个车队我我该怎么管？ 【通过该案例学员可以收获：1、正确的绩效管理可以有效的提升员工的工作积极性；2、绩效管理是根指挥棒，可以指引员工的行为；3、绩效管理可以充分的释放管理者，提升部门的管理效能。】 2. 绩效管理的真实含义 3. 案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼 4. 错误的绩效管理观念 5. 案例：真的是绩效主义毁掉了索尼吗？ 6. 绩效管理与传统的人事考核的区别 7. 绩效管理的方法论 8. 目标体系与绩效体系的关系 9. 成功企业的卓越绩效管理模式 10. 绩效管理案例分析 11. PDCA管理循环与绩效管理 12. 演练：“四才管理法” 13. 案例讨论：谁的错 【通过该案例，学员可以收获：1、绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是基于过程的管理；2、直线经理是绩效是否成功的关键；3、直线经理应通过绩效管理帮助员工达成目标。】 14. 绩效考核的内容 Ø KPI指标是什么 Ø GS指标是什么 Ø KPI指标与GS指标的异同 Ø KCI指标是什么 n 工具：《员工情景绩效管理表》 | | |
| 目标提炼与分解 【单元目标：目标明确了，考核就成功一半了。本单元让学员学会制定明确清晰的考核目标，掌握两种形式的目标制定方法，学会使用KPI和GS指标进行量化考核】 | 1. 目标与指标是否是一回事 2. 目标、任务和职责三者区别 3. 目标的两种表现形式 4. KPI目标的来源 5. GS目标的设定 6. 演练：KPI指标和GS目标设定 7. 企业级KPI提炼的二种方法 8. 德鲁克七大业务重点领域 9. 演练：提取公司级得KPI指标 【演练收获：学员根据老师提供的范例，通过讨论，按照德鲁克的七大领域拟定本单位的公司级考核指标，用该指标作为公司经营管理的重心，所有的工作要围绕着公司级的目标开展。】 10. KPI指标的分解 11. 目标——指标如何分解 12. 职能岗位KPI指标提炼 13. 职责分析法提炼KPI三步曲 14. 演练：从职责提取KPI指标 【演练收获：有些岗位，特别是后勤职能岗位的考核指标很难从公司级KPI指标分解到位，需要从岗位职责提取进行补充，按照干什么考核什么的原则进行提取，突出核心价值贡献。】 n 工具：《目标管理卡》 n 工具：《职责提取KPI指标表》 | | |
| 绩效考核表的设计 【单元目标：掌握绩效考核表中的指标定义、权重、评分标准和数据来源的确定方法，教给学员设计一套科学、合理、有效的绩效考核表】 | 1. 定义考核指标 2. 权重（分值）怎么设计 3. 目标——指标目标值分解/确定 4. 解决目标值沟通中的博弈问题 5. 制定KPI目标值的基本思路建议 6. KPI评分办法及标准思路建议 7. 明确数据收集要求——8明确 8. 互动游戏：统一标准 9. GS考核的设计 10. KPI指标与GS指标的异同 11. KCI指标的设计 12. 研讨：KCI绩效考核案例练习 13. 360度素质评价的具体流程 14. 绩效考核表的“1、2、3、4、5、6”法则 15. 演练：绩效考核表设计 【演练收获：按照指标定义、权重、评分标准按照岗位进行考核指标的设计，使考核表达到量化、明确和突出重点的要求】 n 工具：《绩效考核表》 | | |
| 计划管理与控制 【单元目标：让学员掌握绩效管理的过程控制的路径，学会如何进行策略分析、计划拟定、绩效辅导和过程控制】 | 1. 目标达成的八步骤 2. 绩效计划制定 3. 制定实现目标的策略/计划分析思路 4. 目标转为计划四个工具 n 头脑风暴 n 鱼骨图分析 n 策略矩阵 n 行动计划表 5. 绩效辅导的内涵 6. 视频案例：《永不放弃》 【案例收获：1、直线经理人是员工绩效的伙伴；2、员工绩效辅导最好的方式是OJT在职辅导；3、直线经理要成为员工的绩效教练，采取有效的教练行为。】 7. 绩效辅导的口诀与步骤 8. 绩效管理过程节点控制 9. 绩效过程控制的9个方法 10. 月度烧烤会如何召开 11. 季度经营分析会如何召开 n 工具：《策略行动计划看板》 n 工具：《绩效辅导盘点表》 n 工具《绩效目标计划进度报告》 | | |
| 绩效结果应用 【单元目标：学会如何把绩效结果与绩效奖金、员工晋升有效的结合；学会如何实现个人绩效与单位绩效的三级联动；学会对绩效考核结果的二次平衡法。】 | 1. 绩效结果应用“九宫图” 2. 激励与绩效结果应用 3. 绩效等级与激励方案 4. 单位和个人绩效双挂钩 5. 绩效系数的确定 6. 为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡 7. 演练：绩效考核结果二次平衡 【演练收获：有些部门如果刻意给员工打高分，通过二次平衡进行科学调整，体现多劳多得的分配规律，消除由于部门领导由于管理风格不同对员工绩效分数的影响。】 8. 案例：某公司绩效结果应用 | | |
| 绩效面谈 【单元目标:1、掌握绩效面谈的六大步骤；2、掌握绩效面谈的注意事项；3、掌握绩效面谈的反馈技巧】 | 1. 案例：一次失败的绩效面谈 【案例收获：1、错误的绩效面谈反而会挫伤员工的积极性；2、没有准备就不要面谈；3、绩效面谈要明确员工的问题点，并帮助员工拟定改进点；4、面试要掌握一定的面谈技巧。】 2. 绩效面谈的方式 3. 绩效面谈的目的 4. 绩效面谈案例分析 5. 绩效面谈流程 6. 如何做好面谈准备 7. 如何理解BEST反馈 8. 演练：BEST反馈 【演练收获：通过演练提升学员对BEST反馈工具掌握熟练程度，学会用BEST进行建设性的绩效面谈】 9. 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 n 工具《绩效面谈表》 | | |
