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----不忘初心，越过山峰 一、课程背景 u 上海尚领陆总说“真没想到 OKR可以讲一整天，而且还有二个单元没有讲完，内容非常丰富” u 苏州贝莱弗陆总说“这个课已经不是培训了，而是直接将工作带到课堂中，将公司短短20字的年度 目标，通过几轮练习，扩展出数十条O，我听过不少老师的课，讲的都是别人的案例，象陈老师这样，讲得全部是以我们公司的案例，进行层层分解，最终让我们收获如此多，真是很棒的课程。” u 苏州尚领孙总说“ 目标要设立远大，哪怕只有实现一半，也是领跑了90%” 目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有 目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过 目标对下级进行管理。与 目标管理紧密相关的是 绩效考核，在某种程度上， 绩效考核完全可以视为 目标管理的一部分。如果光有 目标而没有每阶段的 绩效考核，那么这个 目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施 目标管理，就必须以 绩效考核为后盾。 OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具， OKR是一套定义和跟踪 目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。 OKR全称是Objectivesand Key Results即 目标与关键成果法，1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John DOErr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来，帮助这些企业获得了巨大的成功。 本课程的实施，围绕公司设定的年度 目标，纵向的通过不同的工具，进行梳理、分解，形成一个完整的 目标路径图，再运用 OKR对每个路径图中的 目标，设定KR，另外横向的对公司设定的年度 目标，进行分解后，成立 跨部门的专门委员会。通过纵横交错的贯穿，形成整个公司战略的 目标地图，让所有人都能一目了然。 方向一定比速度更重要！明确公司和个人的发展 方向、努力 目标，将有助于公司和个人的成长和成功； 执行力，是做成任何事情的根本保障，没有 执行力的理想和 目标，只能是梦想； 目标管理和 执行力建设，是公司和个人成功的基石。 本课程主要通过讲师引导、角色扮演、案例研讨、视频、练习及讨论，使学员能够轻松愉快地了解、掌握 目标管理和提升 执行力的要素，做成事情，为结果负责。 重实战操作、轻理论灌输。强调细节，简单的重要、贵在坚持，形成习惯。做出来的才是学问。 二、课程收益 1、帮助学员全面了解 目标管理的理念、工具和方法，掌握 OKR的内容、思想、理念及特点。 2、通过 OKR的应用，能更加有效的设定的 目标，并通过有效的沟通将 目标实施的结果进行反馈，从而帮助公司提升业绩。 3、现场演练 OKR开发操作的重要环节，掌握 OKR操作的主要技巧。 4、掌握如何通过 OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。 三、课程特色 1、主要讲公司自己的案例，通过对年度 目标的分解，形成整个公司的 目标路径图 3、每个单元都有练习 4、互动性很强 四、课程对象（培训公司注意） 五、课程时长 2天（12小时） 六、授课形式 案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满激情与活力，教学相辅，互动性强，讲师讲授，学员分组研讨 七、课程大纲 1 企业价值生成图谱 1.1 企业价值=利润*市盈率 1.2 影响利润因素 1.3 影响市盈率因素 解决问题： 企业要发展，就是要不断壮大，提升企业的市值，而市值是由和润和市盈率组成，如何将这个因素的内在组成扩大，就可以获得更多的市值，这二个因素一个是向内挖掘，一个是向外挖掘，所谓内外协调合力推动。 1.1.1 目标来源哪里 1.1.2 目标写什么 1.1.3 目标是什么 1.1.4 目标考核标准是什么 1.1.5 目标种类 解决问题： 目标管理的难点是：目标设定容易，但描述清晰不易，另外就是难以坚持。通过对目标设定和方法、原则、来源和作用的讲述，理清目标设定方法，并且通过详细介绍的各种不同的工具，对目标进行层层分解至最小独立单元，做到可衡量，同时列出尽量详细的影响目标实现的各因素，以便对目标的实现有全面的理解。 练习一：《我是谁》 “我”指的是公司，现在的我即是公司的的目前运营情况，别人眼中的我即是公司在社会上或行业中的地位，未来的我是指一年后的公司发展，通过对公司各项指标的对比，能够反映出公司目前的经营状况，对现在和未来的认知，更重要的是这个练习是小组每个人在做，通过每个人的眼中的公司片断，可以拼凑成公司一个整体，而公司高管往往很少有机会能够知道每个员工的眼中公司是怎样的，这个练习也是很好的互动沟通作用。 3 目标管理工具和方法 3.1 目标管理工具 3.1.1 鱼骨图分析法 3.1.2 决策树分析法 3.1.4 战略地图分析法 3.2 目标设定原则 3.2.1 SMART 3.2.2 5W2H 解决问题： 通过介绍几个经典的工具，详细说明了如何进行目标分解，5W2H就是一个思考的过程，当公司想做某件事情，运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析，有了全面说服的理由，增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析，找出所有的影响因素。 思维导图则是通过排列的方式，画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式，将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面，通过各因素之间的相互关联和影响，分析出各自产生的影响。 练习二：《5W2H》 练习三：《鱼骨图分析法》 课程前会收集公司当年的年度目标，然后通过课程练习进行拆分。 这二个练习是结合在一起的，先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标，想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图，对影响这个目标的各因素进行细分，要画出至少三层结构，分解到最独立因素。 4 OKR（Objectives Key Results）应用介绍 4.1 三大核心理念 4.1.1 目标必须一致 4.2 四大要素 4.2.1 目标最多五个 4.2.2 目标要有野心 4.2.3 每个目标2—4个KR 4.2.4 KR是可量化的 4.3 五个特点 4.3.1 有时间限定 4.3.2 评级在0.6—0.7 4.3.4 全程是透明的 4.3.5 月度Review跟进，季度Review调整 4.4 案例解读 4.4.1 U-ber案例 4.4.2 综合管理部案例 4.4.3 HR案例 4.4.4 营销中心案例 4.4.5 研发中心案例 4.4.6 销售总监案例 解决问题： 目标管理的难点是：目标设定容易，但描述清晰不易，因为很多的目标提出后，需要不断的细分再细分，这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成，但每个O要有2-4个KR是可以量化，用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。 通过前面的练习，已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O，针对每个O制定KR，从而将所有的O都列出了对应的KR，并做到任务认领。 可以结合练习四，已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位，设定季度的OKR，从而将个人与公司有机会的结合起来，形成全套的OKR。最终是每个人的OKR。 5.1 目标如何要有野心 5.1.1 如何超越自已 5.1.2 如何突破限制 5.2 季度Review如何做 5.2.1 如何评分 5.2.2 PEER REVIEW如何做 5.2.5 月度还可以做什么 解决问题 OKR实施的难点是要有野心，如何帮助实施者建立有野心的目标，就是要树立起远大的个人目标，提升超我的认知，放大自我的追求。另外在实施中，结果如何评分，是做到就给，没做到就不给，按实施的过程步骤给，当计划赶不上变化时，如何调整目标。 6.1 方法论的不同 6.2 关注的重点不同 6.3 导向不同 6.4 结果不同 解决问题 一直以来KPI因为量化的原因，束缚思维方式，绩效分数了绩效奖金，OKR不是绩效工具，因此不会受到这种影响，放开了束缚，更显得客观。 7.1.3 Starbuck模式 7.2.1 MVP（季度） 7.2.2 BEST IN SHOW（年度） 7.2.3 NEW STAR 解决问题 因为OKR不是绩效工具，也不会分绩效奖金，那如何有效激励？建立在PEERREVIEW基础上的全员评估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的，这也符合美国文化。而合伙人激励则是，将激励常态化，可以全员、连锁、品牌方式展开。 8 反馈与沟通 8.1.1 具体事实 8.1.2 倾听意见 8.1.3 提出建议 8.1.4 给予支持 8.2 面谈技巧 8.2.1 同理心 8.2.2 共情 8.3 案例演练 解决问题： 如何有效的沟通，一线经理人在进行绩效面谈时，都存在面对绩效差的员工，不知该如何谈，或是因为怕对方不接受自己绩效差，就不主动提出对方存在的问题，或是不顾对方的情感，只是一味在表达自己的看法，指责对方种种绩效差的表现，并有人格的评价。这些都是方法的问题，通过情景演练，让谈话双方能够切实感受到，针对绩效差的人，切要指出存在的现实问题，同时也要顾及到对方的情绪，不能只是一味的指责，同时还要有期待和肯定，有效运用共情和同理心，激励对方投入到后续的工作中。 练习六：《沟通案例》 运用角色扮演，通过演练，讲师点评，自我感受，使学员能够切身感受到，不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序，会有不同的效果，从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。 9.1 PLAN 9.2 DO 9.3 CHECK 9.4 ACTION 解决问题 随着企业的不断成长，管理的问题始终会持续存在，因此当某项管理措施实施后，有可能会在实施过程中出现偏差，需要定期进行检验，以纠正偏差，从而才能确保实施有效性。
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