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丁坚:目标管理与绩效考核技巧

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目标管理与绩效考核技巧
主讲:丁坚 Kevin ding    课时:2天(6小时/天)
【课程背景】
l  为什么有好的策略,却总执行不到位?
l  为什么企业制度越来越多,效果却不明显?
l  为什么老板有方向、没力量,员工有力量、没方向?
l  为什么一个问题刚解决,类似的问题却反复出现、越来越多?
l  为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑?
l  人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?
l  部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?
l  员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?
--->>>>其实:绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为!它能让整个企业这头大象开始起舞!真正的绩效考核能够让企业活力无限,让员工士气高涨!问题就在于:您的企业只是考核评分,还是通过绩效进行管理改进?如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智,将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。  
【课程对象】
企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。
【课程收益】
1.   认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维;
2.   学习绩效考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法;
3.   学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧;
4.   重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区;
5.   学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策;
6.   重点学习绩效面谈与员工辅导技巧,进行情景模拟;
7.   全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。
【授课方式】
l  启发式教学 — 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
l  案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;
l  互动式参与 — 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;
l  强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;
l  情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
【授课风格】
l  激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞;数千家大型企业集团管理咨询与培训经历,数万学员见证,确保您能够立即学以致用!
【课程大纲】
第一单元  基于战略的目标设立与分解量化
  目标管理的案例讨论:为什么两个团队绩效达成有差别?
  目标管理MBO理论创始人:日式管理VS美式管理
  目标管理六步法之逻辑关系
n  1、绩效目标设立
n  2、过程数据记录
n  3、过程行为纠偏
n  4、绩效评分
n  5、绩效面谈
n  6、实施管理改进
  如何实现企业级目标、部门级目标与个人级目标的战略协同?
n  实战技巧讲解:如何设立公司级目标?--工具:战略地图
n  实战技巧讲解:如何设立部门级目标?--工具:矩阵分解图
n  实战技巧讲解:如何设立员工级目标?--工具:四维模型
  基于战略的绩效指标分解四步法?
n  1、根据企业战略,设定公司级指标库、部门指标库与员工指标库;
n  2、从指标库中筛选少数的关键指标;
n  3、针对关键指标,商讨确认目标值;
n  4、分段管理+复盘思维,对战略目标达成进行阶段性总结,调整与优化。
  实战技巧:行政、财务、技术类工作定性指标如何实现绩效量化?
  实战分享:绩效目标卡编制设计----量化技术七步法
u  第一步,归纳考核项目;
u  第二步,界定项目内涵;
u  第三步,协商项目目标;
u  第四步,权重项目配分;
u  第五步,制定评分规则;
u  第六步,定位数据来源;
u  第七步,区分考核周期。
u  现场学员课堂作业:如何编制绩效目标卡
第二单元  从目标到行动计划的执行落地
n  工作计划实用表格之十步法
l  第一步,目标定义
l  第二步,现状描述
l  第三步,具体行动策略
l  第四步,人员责任
l  第五步,起止日期
l  第六步,计划的阶段性反馈机制
l  第七步,问题预估与对策
l  第八步,所需资源
l  第九步,可见成果或验证文档
l  第十步,行动计划的奖罚承诺
n  现场学员作业:根据本部门目标,分解设立部门行动计划?
第三单元   企业推行绩效考核的重点、难点问题与对策解析
u  典型绩效考核工具与适用技巧(360度、飞行检查、KPI、MBO、BSC)?
u  企业管理基础比较弱,缺乏数字统计,如何实现考核的过程数据记录?
u  绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱,甚至是“多做多错,少做少错”,如何实现不同岗位的考核平衡,体现考核公平性?
u  企业各部门主管打分出现形式主义,如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” ?
u  绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩,以激励员工?
u  绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合?有何关键点?
u  绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合?有何关键点?
u  绩效考核结果如何合理开展末位淘汰?有何关键点?
u  企业各部门管理者认为绩效考核是人力资源部的事,如何理解直线业务管理者在考核中的角色定位?
第四单元  绩效辅导与沟通反馈
ü  如何“帮助”员工提升业绩?----ASK辅导模型及实战运用
ü  部属为什么绩效评估不达标?---ASK模型
n  如何改变影响团队 “A态度”?
ü  反复洗脑:主动经常宣贯,影响员工理念;
ü  读书分享会:每季度每人一本书学习;
ü  身边榜样故事:树立正向典型,强化团队内部强化正能量;
ü  落地工具:节操币考核
n  如何训练团队必备“S技能”?
ü  主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会:
ü  成年人的721学习定律;
ü  标杆员工实务经验技巧的复制推模;
ü  定期专题的综合技能比武PK
ü  落地工具:OJT辅导口诀
n  如何培训员工应知应会 “K知识”
ü  系列培训+定期考试(自学,员工分享,外部专家面授);
ü  让员工内部轮流讲课(知识点OPL训练);
ü  案例分析会:针对工作实际问题,举一反三,以点带面;
ü  落地工具: 专业技能四分图
l  案例讨论:主管在绩效面谈中有哪些错误?
l  实战分享:绩效面谈现场的七个步骤
u  开场白;
u  员工自我评价;
u  主管客观评价;
u  讨论绩效问题的原因及对策;
u  共同制定改进行动计划;
u  提供必要的资源支持;
u  确认评估结果,以鼓励结束谈话。
l  如何面对面谈中的异议与僵局
l  课堂情景演练:绩效面谈
u  实施全面绩效工程,淡化“绩效考核”,强化“绩效管理”
u  绩效落地的3+1模型立体导入:
n  绩效管理线;稽核检查线;企业文化线+内部顾问变革线
u  企业真正推行绩效考核的核心思路:
n  先【帮助】,后『考核』
n  先【改善】,后『控制』
n  紧盯【过程】,才有【结果】
课程总结与知识回顾,学员答疑
   

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