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目标管理与绩效考核技巧 主讲：丁坚 Kevin ding 课时：2天（6小时/天） 【课程背景】 l 为什么有好的策略，却总执行不到位？ l 为什么企业制度越来越多，效果却不明显？ l 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？ l 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？ l 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？ l 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可? l 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义? l 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱? --->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 【课程对象】 企业总经理、各部门中高层、人力资源经理、绩效主管等相关人员。 【课程收益】 1. 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维； 2. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 3. 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧； 4. 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区； 5. 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策； 6. 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟； 7. 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。 【授课方式】 l 启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； l 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； l 互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； l 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； l 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 【授课风格】 l 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ 【课程大纲】 第一单元 基于战略的目标设立与分解量化 目标管理的案例讨论：为什么两个团队绩效达成有差别？ 目标管理MBO理论创始人：日式管理VS美式管理 目标管理六步法之逻辑关系 n 1、绩效目标设立 n 2、过程数据记录 n 3、过程行为纠偏 n 4、绩效评分 n 5、绩效面谈 n 6、实施管理改进 如何实现企业级目标、部门级目标与个人级目标的战略协同？ n 实战技巧讲解：如何设立公司级目标？--工具：战略地图 n 实战技巧讲解：如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图 n 实战技巧讲解：如何设立员工级目标？--工具：四维模型 基于战略的绩效指标分解四步法？ n 1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门指标库与员工指标库； n 2、从指标库中筛选少数的关键指标； n 3、针对关键指标，商讨确认目标值； n 4、分段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。 实战技巧：行政、财务、技术类工作定性指标如何实现绩效量化？ 实战分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法 u 第一步，归纳考核项目； u 第二步，界定项目内涵； u 第三步，协商项目目标； u 第四步，权重项目配分； u 第五步，制定评分规则； u 第六步，定位数据来源； u 第七步，区分考核周期。 u 现场学员课堂作业：如何编制绩效目标卡 第二单元 从目标到行动计划的执行落地 n 工作计划实用表格之十步法 l 第一步，目标定义 l 第二步，现状描述 l 第三步，具体行动策略 l 第四步，人员责任 l 第五步，起止日期 l 第六步，计划的阶段性反馈机制 l 第七步，问题预估与对策 l 第八步，所需资源 l 第九步，可见成果或验证文档 l 第十步，行动计划的奖罚承诺 n 现场学员作业：根据本部门目标，分解设立部门行动计划？ 第三单元 企业推行绩效考核的重点、难点问题与对策解析 u 典型绩效考核工具与适用技巧（360度、飞行检查、KPI、MBO、BSC）？ u 企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的过程数据记录？ u 绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？ u 企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义” ？ u 绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？ u 绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？ u 绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？ u 绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？ u 企业各部门管理者认为绩效考核是人力资源部的事，如何理解直线业务管理者在考核中的角色定位？ 第四单元 绩效辅导与沟通反馈 ü 如何“帮助”员工提升业绩？----ASK辅导模型及实战运用 ü 部属为什么绩效评估不达标？---ASK模型 n 如何改变影响团队 “A态度”？ ü 反复洗脑：主动经常宣贯，影响员工理念； ü 读书分享会：每季度每人一本书学习； ü 身边榜样故事：树立正向典型，强化团队内部强化正能量； ü 落地工具：节操币考核 n 如何训练团队必备“S技能”？ ü 主动制造与技能提升相关的实践锻炼机会： ü 成年人的721学习定律； ü 标杆员工实务经验技巧的复制推模； ü 定期专题的综合技能比武PK ü 落地工具：OJT辅导口诀 n 如何培训员工应知应会 “K知识” ü 系列培训+定期考试（自学，员工分享，外部专家面授）； ü 让员工内部轮流讲课（知识点OPL训练）； ü 案例分析会：针对工作实际问题，举一反三，以点带面； ü 落地工具： 专业技能四分图 l 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？ l 实战分享：绩效面谈现场的七个步骤 u 开场白； u 员工自我评价； u 主管客观评价； u 讨论绩效问题的原因及对策； u 共同制定改进行动计划； u 提供必要的资源支持； u 确认评估结果，以鼓励结束谈话。 l 如何面对面谈中的异议与僵局 l 课堂情景演练：绩效面谈 u 实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理” u 绩效落地的3+1模型立体导入： n 绩效管理线；稽核检查线；企业文化线+内部顾问变革线 u 企业真正推行绩效考核的核心思路： n 先【帮助】，后『考核』 n 先【改善】，后『控制』 n 紧盯【过程】，才有【结果】 课程总结与知识回顾，学员答疑
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