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付华:目标管理与绩效考评(两天课)

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目标管理与绩效考评(两天课)
引子案例1:破解中国企业10大管理难题?
引子案例2:面对小高的不满王经理怎么办?
第一章.什么是现代企业人力资源管理的核心?
(目标、绩效及薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心)
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三.现代企业战略人力资源管理是企业管理成败的关键所在
战略性人力资源管理定义
企业命运与HRM
日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣
现代企业面临的社会人文环境
现代战略性高绩效人力资源管理模式
四.企业人力资源管理的完整体系
五.目标、绩效及薪酬管理在企业人力资源管理中的地位
六.现代企业人力资源管理的核心方案推荐—3P模式
第二章 如何进行公司目标管理?
引子:企业高度业绩模型公式
一.目标管理概述
1.建立目标的意义
目标
建立目标的意义
2.从目标到目标管理
目标管理的基本思想
目标管理的含义
换句话说:目标管理是……
3.目标管理的意义
4.目标管理是绩效管理的前奏
案例:“斜头”王工为什么说:我服了周经理了
5.目标管理的过程/流程
“目标管理”的具体流程
目标管理流程
二.目标管理的开端--企业战略规划及年度工作计划的制定
引子--企业的目的:要为股东创造价值
(一)公司战略规划的制定
1.什么是企业愿景
2.企业战略规划的意义
3.企业规划的方法
第一步,明确目的
第二步,制订五年目标
第三步,确定客户
第四步,确定竞争优势
第五步,找出理想的解决办法
第六步,发展和执行计划
第七步,财务分析
第八步,潜在的和外在的问题分析
第九步,相互依赖性分析
第十步,制订第一年计划
(二)与战略规划相配套的实施操作系统
支持战略的管理系统平台
管理平台运行机制
企业战略与实施操作系统总览图
(三)公司年度经营管理计划的制定
1.计划与计划管理
计划要素
计划管理—PDCA管理循环
2.年度营销计划
案例:APC有限公司2002年度营销计划目录
3.年度经营管理计划
三.年度计划下的目标分解管理
(一)目标体系的制定
(二)目标设定的程序/流程
目标三角形
目标设定流程
(三)如何制定合适的目标
目标的SMART原则
目标分解的核心
上级措施就是下级目标
目标制定的5W1H
目标举例说明
特殊项目目标举例
(四)各层目标的制定
企业目标
部门目标
岗位/个人目标
(五)目标分解方法
第一步:主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步:上级/下属草拟下属的工作目标
第三步:主管与下属一起讨论工作目标
第四步:确定工作目标协议
第五步:明确目标考核标准
例子:降低费用6%的目标体系图
四.制定工作行动计划/主要措施细化
1.过程设计,你做了没有?
2.我们常犯的错误
3.目标的行动计划
4.行动计划的作用
5.有效行动计划的关键要素
范例:员工季度工作计划表
6.制定目标工作单的步骤
范例:行动计划-目标工作单
练习:目标工作单制定练习
范例:部门目标计划汇总一览表
范例:培训专员年度工作业绩目标计划表
五.行动计划的有效执行
1.你的计划是否符合要求
2.执行:用正确的方法做正确的事
3.应避免的问题
4.影响目标达成的因素
5.管理者的作用
六.执行行动计划时的时间管理
引子案例:中国B企业总经理的一天
(一).时间管理的原因
1.时间计算练习
2.时间利用问题
15项浪费时间的主要因素
3.时间的独特性
4.时间管理概念
(二).时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
(三)时间管理理论的演化
.时间管理的演化—从第一代到第四代时间管理
(四)时间管理理论适用范围
.时间管理理论的适用范围
(五)领导者个人的时间管理
1.有效时间管理的四个步骤
(1)  行事月历价值
(2)
参考行事月历表
行事月历制定方法
常规项目范例
常规项目表
私人重要事件范例
私人重要事件单
练习:行事月历制定练习
(2)运用待办单的原因
参考待办单表
待办单制定方法
确定时间优先顺序
确定重要度
有效制定待办单的几点建议
练习:待办单制定练习
2.时间管理的具体实用方法和技巧
(1)集中注意力在M2类事情
(2)使用个人管理手册,如行事月历和代办单等
(3)学会拒绝,说不
(4)克服拖延
(5)同类事情同时做
(6)办公桌清理整齐,克服文件满桌病
(7)善于运用零星时间,增加时间利用率
(8)常规事项坚持养成良好习惯
(9)系统管理你的时间,善于用好别人的时间
(10)以人为本使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间
(11)充分运用现代管理工具,例如电脑、信息管理系统,提高时间利用效率。
(12)自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差,个别差异。
(六)领导者对组织的时间管理
  1 在组织中推行战略规划管理和目标计划管理
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
  2.在组织中倡导和鼓励团队精神
  3.劳心者治人—利用有效授权管理组织时间
有效授权的原则
  4.建立学习型组织
  5.在组织中普及办公自动化、ERP系统、电子商务等
  6.有效会议管理
开会的艺术
有效开会的方法
会议八戒
(七)时间管理案例分析
案例:国外A企业高层管理者的一天
七.目标执行的监控及执行的结果
(一)常用过程监控方法
范例:目标追踪单
范例:目标执行困难报告单
范例:目标修正单  
范例:目标计划评估表
范例:主要业务指标追踪表
(二)目标的检查和反馈
(三)目标执行的三种结果
八.推进和实施目标管理应注意的问题
总结:目标管理的总结
第三章 如何进行绩效考评(管理)体系设计?
一.绩效管理概述
1.什么是绩效管理
绩效管理是一把双刃剑
绩效管理生态图
新一代的绩效管理系统
2.绩效管理的意义
绩效管理环
3.绩效管理流程
4.有效的绩效管理体系的特点
二.打造一流KPI考核体系—关键绩效指标与平衡计分卡的统一
平衡计分卡原理与关键业绩指标法的统一
(一)企业关键绩效指标(KPI)体系综述
1.企业关键绩效指标(KPI)介绍
关键绩效指标(KPI)的内涵
关键绩效指标(KPI)的用途
2.关键业绩指标分类
效益类
营运类
组织类
3.关键业绩指标的选择标准
4.企业关键成效领域分析
(二)平衡计分卡原理综述
1 平衡计分卡实施背景
2 平衡计分法与企业远景
3 用平衡计分法把测评与战略相联系
4.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架
5.平衡计分法与KPI的结合图示
(三)基于平衡计分法的KPI考核体系
1.KPI体系建立流程
2.如何设立绩效目标--KPI的分解
3.KPI体系中关键问题
4.公司级KPI体系的建立原则
5.公司级KPI体系的设计思路
6.公司级KPI核心牵引指标
7.制定工作策略的方法-鱼骨图
8.KPI绩效管理的系统框架
(四)具体探讨关键业绩指标KPI的设计方法
1).关键业绩指标的设计步骤
职责说明的步骤
关键业绩指标反映关键业绩驱动因素
2).举例:工作目标的设定(总部财务处预算处处长)
三.目标设定与业绩合同
1.业绩合同的定义及目的
2.合同具有两个作用
3.业绩合同设计流程
4.业绩管理合同各部分内容
5.对业绩合同组成要素的说明
6.管理人员业绩合同的设计原则
7.目标业绩合同书的填写方法
范例表:年度工作目标协议书
例子:某公司总经理目标业绩合同书
第四章.绩效评估的具体实施方法
一.加强对绩效评估的认识
(一)为什么要考评?
绩效评估的作用—对评估人
绩效评估的作用—对被评估人
(二)业绩管理:业务经理和人力资源经理的角色?
(三)员工考核与管理平台
(四)考核的六原则  
(五)考核的困境
二.绩效评估的步骤
(一)准备阶段
选定考核对象和考核者  
案例:技术服务部成员对考核者的看法
全员考核与专项考核
各类考核者的优缺点
选择考核内容              
制定考核标准           
设计考核用表      
考核培训            
(二)实施阶段
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
确定合适的考核期限
正确选择考核时间
保证考核的严肃性
(三)反馈阶段
反馈的意义
绩效评估反馈是不是必须?
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈的准备工作
反馈面谈
绩效面谈的总注意点
BEST反馈例子
绩效面谈的常见误区
(四)运用阶段
评价绩效;
确定薪酬/激励政策;
改善工作;
改进人力资源管理;
提高管理水平
评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
三.绩效评估的常见问题
第五章.案例分析研讨
一.引子案例答案
引子案例2答案
二.MBA教学案例分析研讨
案例1:奥斯拉姆.塞尔维尼亚公司的绩效管理流程
案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系
案例3:北京某电子公司的目标管理考核
案例4:摩托罗拉的绩效评估
案例5:关于同行互评计分问题的一个简例
第六章.咨询案例分享
案例1: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享
案例2: 某知名房地产公司目标-绩效及工作计划成果分享
案例3: 某知名制造业公司目标-绩效及工作计划成果分享
结束语:播种与收获

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