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“非HR经理的HR管理” ——让业务领导成为人才管理专家 【课程背景】 ※痛点1｜组织效率低：组织不断膨胀，管理运动化，管控难度大，内部执行差，计划与执行两张皮； ※痛点2｜人才跟不上：组织发展迅速，人才素质跟不上企业的发展，外部招不来，内部上不去； ※痛点3｜选人靠感觉：不懂面试的底层逻辑，尽管学了很多招聘面试方法技巧，最终仍是靠感觉选人；※痛点4｜考核走过场：绩效考核取代绩管理，指标粗放不定量，目标不对齐，考核结果不客观； ※痛点5｜培养无系统：认为人才培养就是培训，认为培训就是上课，学完就忘，费钱费力又费时； ※痛点6｜员工无动力：缺乏员工职业发展通道管理，缺少有效的人才激励体系，员工无动力缺干劲； ※痛点7｜人才留不住：管招不管留，忽视人才流失成本，缺乏留人机制，缺少留人手段； ...... 真正的管理不是控制而是激发，人力资源管理的对象本质是组织而非个人，组织效率应高于个人效率，张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，以管理大师彼得·德鲁克及人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想为蓝本，从组织谋划到人才选用育留，推拉并举帮助组织与人才成长，提升组织与个人绩效。 【课程特色】 ◆HR实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华； ◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业HR管理案例，对标各行业、各领域人力资源管理实践； ◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源管理痛点理解、成功经验积累； ◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。 【课程收益】 ★组织谋划：认清角色，正确定位，优先从组织层面解决人力资源管理效率问题； ★科学选人：基于行为动机模型，用好最短路径，纠、验、测、防确保科学选人的数量与质量； ★正确用人：定标准，授权限，有考核，有监督，正确用人实现绩效倍增； ★多元培养：岗位实践，经验复制，理论学习，多维度多通道加速人才培养； ★机制留人：深谙人性需求，建立机制，多维度多手段留住人才，实现企业基业长青。 【课程对象】 企业老板、中高层管理、各部门主管、储备管理人才、人力资源管理者 【课程时长】 标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程 【授课形式】 课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。 【课程大纲】 第一讲 谋：组织谋划——组织效率优于人才效率 （一）理解：直线经理人的挑战与转型 1.挑战：人力资源管理已成业务领导的最大挑战 2.趋势：由外而内的人力资源管理 3.转型：业务领导就是首席人才官 导入：两会期间提到的有关人才管理的话题 【知识卡】人力资源管理的三个阶段/层级、移动互联时代的人力资源管理趋势、直线经理的HR工作 【技能卡】直线经理人的四种角色修炼、业务导向的人本管理 案例： 华为的人力资源管理、某公司的一份人员调岗联络函 思考： 人力资源管理的对象是组织还是人才？如何快速找到红气球？ （二）谋划：组织效率优于人员效率 1.布局：团队分工与组织架构设计 2.能力：组织能力提升的五个方向 3.机制：机制设计让组织自驱动 导入：海尔的组织转型与员工赋能 【知识卡】组织分工、价值链、组织架构 【技能卡】组织能力提升方法、囚笼困境 案例： 华为的人力资源管理、某公司的一份人员调岗联络函、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改 小组研讨： 人力资源管理的对象是组织还是人才？管理者如何提升组织效能？部门架构如何设置？ 第二讲 选：科学选人——最短路径选人事半功倍 （一）业务洞察与人才画像 1.定标准：需要与想要 2.解素质：素质的两个度 案例导入：是人就行与人岗匹配？ 【知识卡】人才冗余度、素质模型、金字塔模型、维度与刻度、行为投射 【技能卡】人才画像三要素、企业常见的15种素质解读 案例：TOP500企业的素质要求、她在说什么？ 技能演练：关键岗位人才画像 （二）最短路径甄选人才 1.基于底层素质的人才甄别 2.目标导向的结构化面试技巧 3.让情景再现的提问与追问技巧 4.察言观色细节识人 问题导入：三分钟如何判断人才的真实素质？ 【知识卡】冰山素质模型、行为动机图、STAR追问、AWOR追问、心理学技术在招聘中的应用 【技能卡】行动动机图、肢体语言解读、沉默原理、瀑布心理效应 案例：优秀企业经典招聘面试题分析、某公司项目经理/工程师招聘实录、书面测试巧识人才、某地公务员面试的怪招、细节识人、请别说谎 小组研讨：如何识别人才的动机？如何找到关键事件？如何嵌入业务场景？如何问出人才的团队意识、责任心、诚信、执行力、创新能力？ 技能演练：内部关键岗位竞聘面试模拟 第三讲 用：正确用人——全方位用人让绩效倍增 （一）人才在岗期间的管理 1.任职资格规划人才发展路径 2.人才在任管理的方法 3.合理授权与有效监督 案例导入：孩子为什么喜欢打游戏？ 【知识卡】任职资格的三大作用、任职资格管理、 人才在任管理的常用方法、授权的要点 【技能卡】任职资格PBC模型、 案例：格力的反腐败措施、中国共产党的干部管理 小组研讨：如何合理授权？如何有效监督？ （二）绩效管理推动人才效能提升 1.目标分解 2.指标梳理 3.过程管控 4.绩效改进 案例导入：某汽配集团的年度绩效考核风波 【知识卡】平衡计分卡、指标量化、指标评分的方法 【技能卡】联合确定基数法、贡献路径图法、流程关键节点法、5WHY法、逻辑树法 案例：丰田汽车的精益改善 小组研讨：谁的问题？跨部门指标如何考核？信息不全如何正确考核？客诉问题如何解决？ 实战演练：关键岗位KPI提炼 第四讲 育：多元培养——行动学习促进人才成长 （一）多元化培养的策略与方法 1.标准化与差异化培养 2.基于实践的人才培养方法 案例导入：如何加速人才培养？ 【知识卡】业务实践、经验复制、理论学习、行动学习 【技能卡】业务实践的三种方法 案例：华为的掺沙子人才培养活动、某科技公司的行动学习、腾讯游戏产业的创新能力培训 小组研讨：经验复制的方法？ 实战演练：关键岗位人才培养方案设计（框架） （二）学习技术加速人才成长 1.人才学习金字塔 2.高效学习提升人才能力 3.复盘技术加速人才成长 导入：哪种学习方法最有效？ 【知识卡】人才学习金字塔、721法则、学习地图、复盘四步 【技能卡】费曼学习法、知识SECI模型、3A学习法 案例：ARR的十八条军规、某公司客服管理岗的学习地图、某央企的梯队培养计划 小组研讨：如何帮助人才进行学习规划？ 第五讲： 留：机制留人——激励保留促人才基业青 （一）策略：让人才永远看到希望 1.合理流动机制淘汰劣币 2.满足需求留住人才 导入：高工资为什么也留不住人？ 【知识卡】劣币驱逐良币、强化理论、需求理论、期望理论、德西效应 【技能卡】留住人才的马太效应 案例：丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康的万能工培养 小组研讨：如何为人才创造机会？如何让人才看到机会？ （二）方法：留住人才的四种方法 1.物质留人 2.情感留人 3.事业留人 4.文化留人 【知识卡】全面薪酬、股权激励 【技能卡】需求留人的竞争法则 案例：海底捞的员工激励、东阿阿胶的文化留人、顺丰速运的留人细节 小组研讨：管理上是强调平等还是公平？违纪的优秀员工如何处理？ 实战演练：关键岗位的差异化激励方案设计
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