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“人才战略” ——组织变革与人才发展 【课程背景】 人才是企业最宝贵的资源，是企业组织赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。 在当今互联网时代，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的明确人才战略，赋能组织、盘活人才，谁就能更快更好的拥有优秀人才，更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，提出了组织变革与人才发展的新理念新方法，从战略到执行，从策略到工具，全方位帮助企业提升组织能力，提升企业人才竞争力。 【课程特色】 ◆管理实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华； ◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业人才管理案例，对标各行业、各领域人才管理实践； ◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人才管理痛点理解、成功经验积累； ◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。 【课程收益】 ★系统思考：理解人才战略，树立组织变革与人才管理理念，掌握组织能力提升的策略与方法； ★组织变革：掌握企业组织设计与组织赋能的方法，提升企业组织能力，促进组织效率提升； ★梯队建设：理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式，掌握人才梯队规划的方法、技术； ★人才发展：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、发展为人才赋能； ★实践创新：掌握标杆企业人才战略与人才发展的实践，提升人员素质，实现人力资本增值。 【课程对象】 总经理、副总经理、部门长、人力资源管理人员、企业储备人才/高潜人才等 【课程时长】 标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程 【授课形式】 课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。 【课程大纲】 第一讲 顶层思考：新时代的人才理念与人才战略 1、企业成长与人才战略的逻辑 ² 互联网时代的业务战略与人才战略 l 业务竞争对人才战略的影响 l VUCA时代的人才战略布局 l 市场驱动的人才战略 2、标杆企业组织人才管理的分析与思考 ² 标杆企业的组织人才管理实践与思考 l 华为、海尔、小米的组织人才战略实践 l 人才战略的差异与组织成功的底层逻辑 l 欧美、日本、新加坡等国的人才战略 ² 对企业人才管理的思考 l 业务战略对人才战略的影响？ l 人才战略对人才的具体要求？ l 人才管理的具体规划与路径？ 【应用工具】人才供应链、人才管理CARD模型 【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、各地的人才引进政策分析（进入21世纪特别是党的十八大以来,为实现民族复兴、国家强盛的宏伟目标,中央提出了一系列强国战略,如人才强国战略、文化强国战略、创新驱动发展战略、中国制造2025） 【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？联想与华为业务战略与人才战略的差异是什么，对未来发展的影响是什么？ 【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架） 第二讲 组织变革：组织协同推进人才战略实现 1、组织设计与组织变革 ² 组织结构的基本形态 ² 组织的形式——扁平化＆金字塔 ² 组织设计与管理赋能的方法 l 原则——服务的对象及设计的思路 l 流程——客户导向的设计原则 l 权限——基于流程的组织授权设计 l 趋势——职能型组织向平台型组织转变 l 领导——倒金字塔组织为业务赋能 l 分工/发展——职位体系构建 2、赋能组织提升组织能力 ² 组织能力提升的五个方向 l 流程工具 l 团队能力 l 组织意愿 l 组织裂变 l 组织文化 ² 人才赋能的三个维度 l 业务实践 l 理论学习 l 经验复制 【应用工具】波特价值链模型、平台化转型进阶图、组织赋能模型 【案例分析】秦军与古罗马军队的PK、从大排档到大酒楼、某公司研发部门业务三层架构设计、某公司的授权设计、海尔的SHARP模型、华为的五级双通道、腾讯游戏产业的创新能力培训、华为任职资格管理的发展 【小组讨论】组织架构为谁服务？如何设计？如何解决企业合并重组后的岗位难题？如何避免“深井病”？职位与岗位的区别？职位是往高靠还是往低安排更合适？任职资格与胜任力素质的区别？ 【实战演练】关键岗位职能分析、岗位说明书优化、任职资格设计 第三讲 梯队建设：全业务流程的人才供应链搭建 1、基于供应链思维的人才梯队规划 ² 输入管理：人才的渠道与标准 ² 在途管理：人才的使用与培养 ² 输出管理：人才的评价与保留 2、梯队人才的标准及其识别 ² 基于价值的人才标准 l 逻辑角度 l 时间角度 l 结构角度 ² 基于盘点结果的梯队人才识别 l 经典九宫图与高潜力九宫图的应用 l 人才标准的实践检验 l 组织发展的动态检验 ² 人才梯队传承的六大策略 3、梯队人才的规划与管理 ² 梯队人才的职业规划与任职资格管理 l 梯队人才的职业发展通道设计 l 梯队人才的任职资格管理 ² 梯队人才的在岗管理 l 人才与岗位的内部匹配 l 内部调配与轮岗机制 l 岗位能上能下 l 岗位风险管控 【应用工具】任职资格标准模型 【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理 【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何设计职位通道的长短粗细？如何做好继任岗位的风险管控？ 【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述 第四讲 人才赋能：关键人才的培养与保留 1、关键人才培养的策略与方法 ² 培养的基础是什么？ ² 培养哪些人？ ² 培养的核心能力是什么？ ² 如何有效培养？ ² 怎么加速培养？ 2、关键人才培养的方法技术 ² 人才学习金字塔 ² 人才培养721法则 ² 人才培养的三个维度 l 业务实践 l 理论学习 l 经验复制 ² 复盘技术帮助人才能力转化 l 引导 l 思考 l 转化 ² 高潜人才学习地图的设计 3、关键人才的使用与保留 ² 人才使用的关键策略 l 一线实践 l 压力与挑战 l 评价机制 ² 激励保留化被动为主动 l 抓住人才保留的核心 l 认清人才的保留成本 l 全面激励留住优秀人才 【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应 【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”活动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、腾讯留人的产品思维、东阿的文化留人 【小组讨论】如何培训业务人员的回款能力？工资不高如何吸引和留住人才？如何设计业务人员的奖金？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？ 【实战演练】关键岗位核心能力梳理与培养计划
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