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“战略HR管理” ——企业组织能力提升与人才发展 【课程背景】 据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。 如何才能让这些有着好产品、好市场的企业突破发展瓶颈，实现做强做大做久的目标？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，认为战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题，只有将三者有效的结合起来，才能真正的构建起战略性人力资源管理体系，有效支撑企业战略目标的实现。 【课程特色】 ◆HR实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华； ◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业HR管理案例，对标各行业、各领域人力资源管理实践； ◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源管理痛点理解、成功经验积累； ◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。 【课程收益】 ★系统思考：站在经营角度思考人力资源管理，构建由外而内的人力资源管理体系，提升HR系统能力； ★规划转型：树立战略HR理念，正确解读企业战略，结合企业实际基于业务视角进行人力资源规划； ★组织发展：掌握企业组织设计与组织管理、赋能的方法，提升企业组织能力，促进组织效率提升； ★人才赋能：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、发展为人才赋能； ★管理创新：掌握标杆企业战略性人力资源管理创新的方法，提升人员效率，实现人力资本增值。 【课程对象】 公司中高层管理、HR管理人员，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的人员 【课程时长】 标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程 【授课形式】 课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。 【课程大纲】 第一讲 战略规划：基于战略的人力资源管理规划及转型 1、企业战略与人力资源战略规划 ² 企业战略的解读 ² 企业战略落地的根本路径 ² 人力资源战略的内容 ² 人力资源规划的方法与程序 2、人力资源管理变革与突破 ² 人力资源管理路径与实践困惑 ² 传统人力资源管理模式的短板 ² 客户导向的人力资源管理新思路 3、人力资源三支柱模式与HRBP转型 ² 三支柱模式的实践与创新 ² HRBP的提出与转型之路 ² 人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？ 【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型 【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力 【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？ 【实战演练】公司战略分析与人力资源规划 第二讲 组织发展：组织发展与组织能力提升 1、企业战略与组织发展 ² VUCA时代组织发展面临的危机 ² 变革时代组织发展的趋势 ² 组织变革推动企业战略落地 l 变革时代企业战略的内外部变化 l 竞争性组织的关键要素 l 组织赋能的五大手段 2、组织设计——流程导向赋能组织效率 ² 组织设计的基本策略 ² 客户导向的流程化组织结构设计 l 客户导向 l 市场化 l 流程化 ² 组织设计的五个基本步骤 3、组织授权——科学授权赋能组织活力 ² 组织的集权与分权 l 权利的分类 l 集分权的输出成果 ² 授权的艺术 l 正确授权的方法 l 授权的方式 l 权利监督的方法 4、组织变革——正确变革激发组织活力 ² 组织变革保持组织竞争力 ² 组织变革的类型与内容 ² 组织变革成功的关键 ² 组织变革与转型的实施 l 新经济时代组织变革的趋势 l 组织变革与转型实施的要点 l 组织变革与转型实施的基本步骤 5、组织机制——组织制度设计让组织自运行 ² 制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理 ² 制度的灵魂——定好组织制度的元规则 l 从制度的核心要素看规则 l 权利与资源的博弈平衡 【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境 【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论 【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？ 【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化 第三讲 人才赋能：基于供应链思维的人才发展管理 1、人才发展的技术和体系建设 ² 人才管理的三大技术 ² 人才发展的四大体系 2、人才盘点与关键人才管理 ² 关键人才是绩效的主要创造者 ² 人才经营从人才盘点开始 ² 人才盘点的步骤、方法、工具 3、人才培养与人才发展 ² 人才发展与人才学习金字塔 ² 引导技术促进人才素质提升 ² 行为模式发展法促进人才技能提升 【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图 【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用 【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？ 【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置 第四讲 管理创新：兼收并蓄持续创新推动HR效能提升 1、人才招聘创新提升人力效能 ² 招聘渠道与模式的创新 ² 结构化面试技术的创新 ² 招聘心理技术的创新 ² 十分钟快速识人的技巧 2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能 ² 传统绩效管理的理论假设 ² 传统绩效和理时代的挑战与困惑 ² 什么是OKR？ ² OKR的内在动机及价值 3、人才激励提升人力效能 ² 有效人才激励的根本原则 ² 人才激励的主要策略与方法 ² 新型人才激励的方法及应用 【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应 【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励 【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？ 【实战演练】我的年度OKR
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