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前 言： 本为规划贵司管理干部等等管理技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 需求描述 一、 随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。 二、 按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。 三、 首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。 四、 其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。 五、 再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。 六、 最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。 七、 因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。 课程目标： Ø 协助学员如何运用顾客为导向的策略运作技巧，进而提升与顾客达成价值交换的效能。 Ø 使学员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。 Ø 使学员了解因应不同组织规模，『人力资源管理』有其层次性之实务内容。 Ø 深入了解人力资源管理的方向、架构与操作方式 Ø 能从宏观与微观的角度，进行组织内人力资源管理与发展 Ø 使学员了解『人力资源管理』之绩效方针，进而投入关注，有效提升组织绩效与员工绩效 Ø 藉个案研讨与意见交流以激发、整合不同理念、构想，促成『人力资源管理』之实务共识。 Ø 使干部知道在管理工作中有哪些属于人力资源管理的项目，并且是主管责无旁贷的职责。 Ø 学习招聘面谈的技巧，使能在选才时找到适合的人才。 Ø 学习到如何运用目标管理与绩效评估来激发并改善员工的工作能力。 Ø 学习工作教导的技巧，使其能在发挥培育部属的职责，培养出优秀的部属。 Ø 学习如何留住人才，持续维持公司的竞争力。 Ø 说明绩效考核的目的并不在裁员或减薪，末位淘汰也未必合乎企业现况，人力资源的策略与重心，应在多元化求才管道，优化关键岗位人员，加强干部储备深度，强化训练管理人员管理能力与执行力，降低人员流失率并迅速衔接。减少人力浪费，合理化人事成本，促进薪资策略从年资主义向绩效主义而职能主义过渡，避免企业主认为公司人事成本过高，而员工却认为薪资过低，产生消极倾向的情况。 Ø 人力资源管理必须寻找企业独特的方向感，我们坚决的相信，缺乏方向感的企业与主管，将无法真正发挥企业的最大绩效。所谓方向感，指的是企业的愿景(Vision)、策略(Strategy)、成功关键因素(Key Success Factors)以及价值观(Value)，进而积累为企业的文化以及核心竞争力。 | 学员对象： à中高管理人员 | 授课时数：2天12小时（9:00-12:00；14:00-17:00） | 授课方式： Ì 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 Ì 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 Ì 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 Ì 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 |
课程大纲与训练方法 | 第一单元：人力资源管理与提升企业绩效 |
| | | 一. 人力资源管理的重要性 二. 现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别 三. 直线主管的人力资源管理角色定位 四. 直线主管的人力资源管理观念与定位 五. 直线主管如何有效配合人力资源部门 六. 直线主管的挑战：领导着而非管理者 七. 如何使人力资源管理成为直线主管最有效管理手段 八. 战略性人力资源管理体系构建 | | | | | 一. 人力资源战略规划的三个重点 à组织合理化 n组织设计 n组织效能 ² 策略规划的四大步骤 ² 评估组织效能的四种模式 ² 组织效能检讨的方式 n策略构想的形成 n流程设计的形成 n决定组织的因素分析 à职位合理化 n职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价） n职位说明书的内容与撰写 n职位说明书的用处 n职位评价的管理应用与方法介绍 à人员合理化 n选定人才发展策略（绩效与潜力的评估） n国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理] 二. 案例研究与实例说明 | | | | | 一. 人力资源规划与招聘的策略 二. 招聘的流程与招聘计划编制 三. 招聘流程与招聘计划编制 四. 结构化面试的流程与关键 五. 面谈技巧与问话训练 à 以职能为基础之结构化面谈 à 以职能为基础之结构化面谈MODEL à 如何搜集职能相关之结构化面谈题目? à 发问的技巧 à 面谈关键技巧与原则 à 面谈准备 à 面谈内容如何开始面谈 à 面谈的主题 | | à 如何结束面谈 à 面谈应避免的偏误 六：用人风险的决策分析 | | | | | 一. 部属培育的重要性与主管的职责 二. 部属培育的应掌握的基本原则 à 培育部属的时机与特性 à 未成年人与成年人学习的原理 三. 部属的剖析与学习需求的掌握 à 对症下药→部属的人格剖析与对策 à 学习需求的掌握→组织成长的需求分析 à 职务的需求分析、个人成长的需求分析 四. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD 五. 部属培育的基本步骤 à 明示培育目标→OJT的基本理念的建构 à 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 à 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 à 训练的实施→如何做好工作教导 à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估 六. 部属的职涯发展与指导重点 七. 部属培育的成功关键 | | | | | 一. 落实工作提升绩效-目标管理的三个要项 à 方向：策略管理 à 目标：目标设定 指针：KPI设定 à 重视过程的三个要项 n态度 n行为 n职能 二. 绩效管理技巧 à 落实营运策略至个人目标 à 绩效管理制度的执行 à 绩效管理的误区 à 绩效管理的两个重点：过程与结果 三. 绩效考核技巧 à 绩效考核的目的 à 绩效考核的流程 à 绩效考核可能的偏误 à 增进考核正确性的方法 à 管理员工的绩效 à 影响员工绩效表现的因素 | | à 绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针 四. 绩效评估与面谈技巧 à 绩效评估过程-----观察行为 了解绩效 n业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法） n行为观察 ü 行为观察的意义 ü 认识行为 ü 如何进行行为观察 à 绩效面谈技巧 n绩效面谈的种类 n绩效面谈的原则 n塑造相互信赖的气氛 n绩效面谈的技巧 n绩效面谈技巧的应用 n绩效面谈的注意事项 | | | | | 一. 组织发展 à 留人先留心 n不同世代的价值观与行为特质 n新旧世代的留才策略 n面对新世纪HR的管理技能 à 人才晋升与工作轮调 à 员工关系 n企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」 n员工关系对于企业的价值 n员工关系的构面 n如何以创意的方式进行组织沟通 二. 员工激励技巧 à 员工激励的原则 à 正负激励相结合 à 构造员工分配格局的合理落差 à 结果均等转移到机会均等 à 创造公平竞争环境 à 有效的激励技巧 n组织激励（薪酬制度） n工作激励 n管理的机能性激励 à 激励管理的特性与功能 三. 通过有效授权，留着人才 à 确保受权者有能力承担 à 提供必要的训练与资源 à 明确说明对受权者期望结果 à 确保受权者知道绩效衡量指标 | | à 透过会议报告控制进度监督进展 à 大胆放手,出问题立即纠正 à 需要介入时及时介入(收权) n视情况奖励,赋予更大权力 n操控型授权的方式与作法 n教练型授权的方式与作法 n顾问型授权的方式与作法 n协调型授权的方式与作法 n不充分授权的几种具体情况 | | | | |
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