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非人力资源经理的人力资源管理 —— 面试、激励、培育和考评下属的艺术 HRM for Non-HR Staff 一、培训目标： l 本培训课程的主要目标，在于让全体学员通过认知观念的转换，从一个全新的角度去认识企业人力资源管理的核心理念和人力资源管理工作的主要内容，并从面试员工、激励员工、培训员工和考评员工入手，开始有针对性地进行规范化的人力资源管理的尝试。 l 本培训课程通过让全体学员参与到一系列管理游戏、案例研讨和角色扮演活动之中，让他们真切感受人力资源管理的本质特征、根本目的和操作方法等，在获得员工们对人力资源管理理念充分接纳的同时，使他们能深刻体味人力资源管理部门的工作方式和出发点等，为公司导入绩效管理（或者团队建设——需根据公司具体政策和目标确定），打下良好基础。 l 本培训课程通过对人力资源管理体系（以当代人力资源管理的最新理论和实践为主要内容）的简要梳理和具体讲解，让全体学员重点了解招聘过程、面试方法、激励机制、员工培训、职业发展、目标管理、绩效管理等的实用技巧，从而理解人力资源管理可能出现的问题和障碍，学会怎样克服它们；了解人力资源管理的常用工具，学会正确使用它们；了解如何有效选人、用人、育人、留人和激励员工的方法，提升管理技能。 二、培训规划： 1、培训对象：公司除人力资源部以外的中、高层管理人员 2、培训时间：三天（共计21课时） 3、培训地点：培训教室应较宽敞，教学设备齐全，音响效果良好。 4、培训特色： 管理游戏、现场感受； 课堂练习，激情演绎； 案例研讨、观点碰撞； 心理测试、适时点评； 精妙讲解、技巧演练； 专题分析，问题解答。 三、课程内容： | | | | | | | | 管理游戏： 一个大型的人力资源管理仿真培训游戏 —— 企业人力资源和企业文化仿真 （所有学员参加） —— 游戏活动： —— 自由讨论： —— 讲师点评： 理解：人力资源管理的最基本框架： Ø 组织结构设计 Ø file:///C:/Users/010/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif岗位设计和工作描述 Ø 人力资源规划 Ø 工作分析和岗位评价 Ø 人员素质模型 Ø 绩效管理体系 Ø 薪酬激励体系 Ø 培训体系管理 Ø 职业发展体系 | | 案例研讨： 《迈向战略角色的人力资源管理》 （所有学员参加） —— 小组讨论： —— 讲师点评： —— 理念总结： 完整、完善的人力资源管理制度和流程： Ø 从人力资源规划，到招聘、考核、薪酬、培训、职级调整等一系列人力资源管理制度和流程如何建立起来和渐次展开的？ Ø 人力资源管理各大模块之间的逻辑关系如何？ | | | 第一部分： 如何读懂《人力资源管理》这本厚重的教科书？ ——人力资源管理总论 | | 一、从人事管理到人力资源管理 —— 管理百年：人的发现和重新认识； —— 传统人事管理与现代人力资源管理的比较、分析； —— 当代人力资源管理的中国实践； —— 人力资源管理的未来发展趋势。 | | 二、从职能部门经理到人力资源经理 —— 职能部门与人力资源部门的人力资源管理定位和责任分工； —— 职能部门经理、主管的人力资源管理角色调适； —— 用人的成本到底有多大？——人力资源管理的动态调整。 | | | | | | | | 一、招聘：不仅仅是人力资源管理工作的开始 —— 规范化的人力资源招聘程序； —— 面试的一般流程及注意事项； —— 结构化面试的实操技巧——你一定要问的十个问题。 | | 课堂练习： 箱式结构的心理小测试 （所有学员参加） —— 个人观点： —— 小组辩论： —— 讲师总结： | | | | 二、招聘前的基础工作：对部门内部人力资源现状的评估 —— 工作分析的具体内容和基本技巧； —— 工作说明书的主要内容和编写步骤； —— 员工能力、素质模型的建立和测评。 | | 课堂练习： 工作说明书的编写、评审 （所有学员参加） —— 小组编写： —— 集体评审： —— 讲师点评： | | | | 课堂练习： 招聘面谈技巧的综合演练 （所有学员参加） —— 口头语言与身体语言： —— 问题逻辑与适时转换： —— 技术评价与管理评价： | | | | | | | | | 一、工资：理解员工行为的基础 —— 薪酬福利的基本原则； —— 岗位评价和薪酬架构； —— 如何让薪酬政策为企业战略服务？ —— 正确处理薪酬的对内、对外公平。 | | 课堂练习： 小组辩论赛： 员工工资应当保密还是公开？ （所有学员参加） —— 小组辩论： —— 评委评分： —— 讲师点评： | | | | 二、薪酬福利制度的恰当设计 —— 当今流行的薪酬体系； —— 按绩效付酬的薪酬体系； —— 以能力为基础的薪酬体系； —— 激励性的薪酬设计与管理。 | | 案例研讨： 《美国职业篮球NBA的薪酬福利管理》 （所有学员参加） —— 小组讨论： —— 讲师点评： —— 问题罗列： | | | | | | | 三、激励：理解人类行为的基础 —— 什么是激励——从概念到原则，从一般过程到影响因素； —— 马斯洛的需要层次理论及其评价； —— 赫兹伯格的双因素理论及其应用。 | | 课堂练习： 公司、部门和你自己的管理方式及手段的激励性分析 （所有学员参加） —— 个人观点： —— 小组意见： —— 讲师点评： | | | | 四、领导力的培养 —— 管理的本质何在？ —— 领导究竟是什么？ —— 变革型和交易型领导； —— 培育型和公仆型领导。 | | 五、执行力的培育——授权和控制的艺术 —— 对“什么要授权”的深刻理解； —— 有效授权及有效授权过程中的各方； —— 有效控制系统的特征和过程的变化。 | | | | 课堂练习： 针对各类典型性员工的激励计划的制定 （所有学员参加） —— 小组活动： —— 计划发表： —— 讲师点评： | | | | | | | | 案例研讨： 《英特尔未来教育项目》 （所有学员参加） —— 小组讨论： —— 讲师点评： —— 问题罗列： | | | 一、从员工培训到职业发展 员工培训： —— 对公司员工培训体系的再认识； —— 培训循环：确定培训需求；培训计划与课程设计；培训项目的有效执行；培训评估与总结； —— 培训的具体操作与关键环节把握； —— 致力于成为内部培训讲师的努力。 职业发展： —— 职业发展与生涯规划——一个不得不说的话题； —— 职业发展与生涯规划的一般方法：员工发展计划的内容、制定过程和典型实例； —— 如何将培训用于支持员工的职业规划和未来发展。 | | | | 二、教练：另一种员工培训方式 —— 教练职能并理解员工的多样性； —— 俯拾皆是的教练机会、素材和手法； —— 行之有效的内部岗位轮换计划； —— 当代人力资源管理中的EAP方法（“员工帮助计划”）的借鉴。 | | 三、从目标管理到绩效管理（1） 目标管理： —— 对目标和目标管理（计划管理）的再认识； —— 目标管理的推行步骤、有效分解和常见问题、主要障碍； —— 目标管理与关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）的比较分析（实例）。 | | | | | | | 四、从目标管理到绩效管理（2） 绩效管理： —— 绩效管理是一个完整的系统过程：从绩效计划、绩效实施、绩效评估，到绩效面谈； —— 绩效考核和绩效评估的一般方法：等级评定法、强迫分布法、排序法、对偶比较法、关键事件法、行为锚定等级评定法； —— 绩效面谈的实用方法和技巧。 | | 角色扮演： 一个典型的绩效面谈过程 （所有学员参加） —— 游戏性活动： —— 一对一练习： —— 难点及讲解： | | | | | 一、从有效沟通到团队建设 —— 增强你的说服力，做一个尊重下属的上司； —— 掌握批评下属的艺术，利用失误来改进工作； —— 让员工参与管理，提高员工对工作本身的满意度； —— 放手培养下属，创造适合员工成长的氛围； —— 了解员工真正的行为动机，充分发掘潜能； —— 鼓励敢于“越权行事”的员工。 | | 二、从OEC（“日清管理”）到BSC（“平衡计分卡”） —— 海尔管理法：“日事日毕、日清日高”（OEC）； —— 海尔的法则：总账不漏项；事事有人管；人人都管事；管理凭效果；管人凭考核。 —— 从OEC到BSC的一脉相承：如何找到切入点； —— 努力，尝试将平衡计分卡（BSC）的方法用于：薪酬的确定和调整；职位的变动和提拔；员工的培训与发展。 | | | | | | | | |
注：本课程纲要，完全依据实际教学进行细致及具体规划。实际授课时，将根据企业不同需求及学员反映对内容及方法做出适当调整。
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