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汪廷云:HRBP建设

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HRBP建设培训课程大纲
课程背景
问题分析和思考:
u  HR管理为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可?
u  HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?
u  如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?为什么不关闭HR部门呢?
这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者,如何不能有效回答,HR工作就可能为管理而管理,为制度而制度,无法体现其有效性,而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值,否则HR工作就是成本。
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应,必须实现HR工作对业务的支持和贡献,必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展,分析HR工作对业务的价值贡献,分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。
Ø  战略落地:以战略地图分析为工具,分析HR如何介入到公司战略管理中,以战略为桥梁实现对业务的自上而下理解;
Ø  流程接口:HR工作人员如何理解业务流程,在业务流程中,HR对业务流程实现高效的支持,如业务流程中的关键资源(资源池建设)的贡献;
Ø  组织管理:从组织到职位如何实现HR对业务的支撑,如何通过有效的职位设计和组织规程建设来支持业务开展;HR如何介入到EMT运作中,参与高层HR的决策和专家贡献,对业务的动态形成实时支持;
Ø  干部管理:HR工作如何抓住业务实现的关键环节:干部;通过干部提升和发展实现对业务的支持,如何让干部认可和理解HR工作;
Ø  员工学习和发展:如何以业务和问题解决为导向,建立基于规划的员工学习和发展体系,如何通过学习地图的方式让管理者参与到员工学习和发展中;
Ø  业务KPI支持:对业务部门承担的KPI要求,HR如何实现对其有机分解后的无缝支持,如何以过程支持的方式对业务部门KPI达成提供贡献。
课程目的和收益
u   帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解,理解HR工作的有效性,找到HR工作让公司和业务部门满意的途径;
u  帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口,理解业务流程和组织的关系;
u   帮助学习掌握HRBP建设和对业务支撑的方法和流程。
u   了解人力资源管理的发展与变化;
u   了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系;
u   掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法;
u   掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法;
u   掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略;
u   掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法;
u   掌握HRCOE的素质要求和培养方法,掌握HRCOE的工作方法;
u   掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法;
u   掌握HRSSC的工作方法和人员配备的思路和策略;
u   掌握三支柱运营模式在企业推动的思路、方法和策略;
培训对象
u  培训对象:企业中高层管理者、HR专业工作者(HRD、HRM、HRS)
u  培训规模:30-60人
u  授课时间:2天(12小时)
课程大纲
  
导语:
  
1.    人力资源管理者的痛苦指数调查;(从问题和痛苦入手)
  
2.    老板对HR部门的不满意分析(案例分析)
  
3.    人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解
  
4.    人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴
  
5.    HR部门与业务部门的工作结合
  
案例:某大型饲料企业业务部门的新挑战
  
第一讲:人力资源管理发展
  
1.   人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;
  
2.   人力资源管理功能的变化:人力资源管理-人才管理;
  
3.   人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资源开发;
  
4.   人力资源管理发展的变化:专业专职-业务伙伴-融入业务;
  
案例:全球HRBP构建之路
  
第二讲: 人力资源管理胜任模型
  
1.    什么是人力资源三支柱?
  
2.   三支柱的关系与功能分工;
  
3.   三支柱模型的设计与应用;
  
4.   基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法,如何与集团管控模式结合。
  
案例:华为HRBP建设历程
  
第三讲: HRBP—运作实践
  
1.   HRBP的职能与定位;
  
2.   HRBP的目标与价值;
  
3.   HRBP与三支柱模型;
  
4.   传统六大模块与HRBP的关系;
  
5.   HRBP的素质能力要求;
  
6.   基于HRBP的队伍发展模式。
  
7.   业务部门需要HR什么支持?
  
8.   HRBP运作流程要点;
  
9.   全面了解员工所想以及他们的关注点;
  
10.  HR作为业务伙伴的立场;
  
11.  与业务部门负责人的工作合作;
  
12.  HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作;
  
案例:华为HRBP任职模型
  
第四讲:HR-COE建设与应用
  
1.   HR-COE职能、目标与价值;
  
2.   HR-COE与三支柱模型;
  
3.   HR-COE的素质能力要求;
  
4.   HR-COE的人才的培养策略和方法。
  
5.   HR-COE如何准确把握企业人力资源战略?
  
6.   HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点;
  
7.   HR-COE业务运作流程;
  
8.   HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合;
  
案例:华为COE任职模型
  
第五讲:HR-SSC建设与应用
  
1.   HR-SSC的主要功能和职责;
  
2.   HR-SSC对业务部门的作用和贡献;
  
3.   HR-SSC与三支柱模型;
  
4.   HR-SSC的人员配备方法;
  
5.   HR-SSC的人员编制测算方法;
  
6.   HR-SSC共享体系设计;
  
7.   HR-SSC如何开展服务;
  
8.   HR-SSC共享运作流程;
  
9.   HR-SSC与HRBP、HR-COE的工作互动与配合;
  
案例:华为SSC运营模型
  
第六讲:推动三支柱建设
  
1.   什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式?
  
2.   推动三支柱运营模式的准备工作;
  
3.   推动三支柱运营模式的各方职责;
  
4.   如何循序渐进推动三支柱运营模式?
  
5.   运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策;
  
第七讲 课程总结与回顾

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