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《绩效管理的核心技术：KPI的设计和分解》 课程目标： 正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义，认识目前在目标设定领域里存在的不足和如何改进工作； 正确理解绩效考核的核心因素和提高管理人员对绩效考核方面的整体管理技巧和能力； 了解目标管理与绩效考核的关系及如何运作，学会利用目标管理机制设计部门年度工作目标等实际性操作程序； 熟悉和了解“核心绩效指标”（KPI）和“平衡计分卡”（BSC）技术并能根据本单位、本部门的特点将这些技术应用到部门工作目标的设定中去； 通过本次培训，较好地了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技术，提高全体管理人员的管理素质和水平。 培训对象：中层领导、部门经理、部门主管。 培训时间：2天 培训方式：包括针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、大量课堂练习、思考题和测验、现场咨询等。 内容大纲： 第一单元： 绩效管理概况 一、成功企业所必需具备的管理要素 二、如何成为一个成功的企业 三、成功企业的基本特征 四、新时代绩效管理系统的更新 五、企业绩效管理的改革目标和过程 六、绩效管理与人力资源管理其他模块的关系 七、绩效管理中的角色分工 八、绩效管理的根本意义 九、企业绩效管理的最新观念 1、观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。 2、观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 3、观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 4、观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化而是有四个终极目标 第二单元：绩效管理概述 一、绩效管理：企业管理最为重要的环节 二、绩效管理的意义 三、绩效管理的基础 1、责任、权限、利益三者挂钩原则 2、目标制订的“SMART原则” 3、目标制订的“FEW原则” 4、职位分析和岗位说明书 四、绩效考核的流程和方法 绩效考核的一般程序 整体绩效考核体系 绩效管理体系的内容和运作流程 绩效考核的类型 绩效考核的国际最新理论和工具介绍 6、考核过程中的十大误区 第三单元：如何设定“核心绩效指标”（KPI）？ 一、核心绩效指标的定义 二、KPI的量化指标体系： 数量 时间 质量 成本 三、如何建立核心绩效指标体系 四、核心绩效指标库的建立步骤 五、常用的核心绩效指标举例：（研发部门、生产部门、采购部门、财务部门等） 六、如何为每个岗位建立KPI 七、绩效考核的“清明上河图”（各个岗位的KPI举例） 八、“平衡计分卡”如何与KPI相结合（举例） 九、优秀企业制订公司、部门和岗位的KPI举例 第四单元： KPI的设定技术 一、KPI设定的九大因素 目标定义、计算公式、责任人、权重、完成日期、目标值、突破性目标值、数据来源、完成标准等九项 各项具体说明和应用举例和实际演练 二、KPI设定的来源 1、根据公司年度战略、管理主线和年度计划设计KPI KPI制定的方法：自上而下和自下而上 KPI设定的方法：时空分解 KPI制订的方法举例 KPI设定前的思考 KPI的改变和升级 优秀公司各个部门的年度目标和KPI举例 2、根据上级主管要求设计KPI 3、根据公司和事业部性质设计KPI 根据公司性质确定和选用KPI举例 根据事业部性质确定和选用KPI举例 4、根据部门职能设计KPI 部门工作目标的设定 根据部门职能设定工作目标 根据部门职能确定和选用KPI举例 部门职能分解：一级到五级（AMPES技术分解） 根据部门职能确定和选用KPI举例 5、根据企业文化设计KPI 6、根据内部和外部客户的意见和竞争对手情况设计KPI 7、根据《岗位说明书》设计KPI 确立岗位KPI的步骤 岗位KPI设定的过程：预先沟通、员工草拟、正式讨论、修订存档 根据职位确定和选用KPI举例 8、根据“关键成功因素“（CSF）设计KPI 9、根据胜任力模型设计KPI 10、根据不同维度设计KPI 一个维度：业绩指标（或硬指标，或财务指标） 二个维度：软和硬指标（或质和量，或德和才，或红和专指标） 三个维度：工作业绩、工作态度、工作能力 四个维度：德能勤绩（或多快好省，或“平衡计分卡”） 五个维度、六个维度、七个维度（略） 优秀公司的多维度KPI体系举例 第五单元：热点问题与讨论 如何制定管理人员的KPI体系？ 如何制定行为目标的KPI指标体系？ 如何建立员工发展目标KPI指标体系？ 如何设定、评估和考核不太容易量化的员工？ 部门工作目标KPI制定过程中常见问题 常见的年度部门KPI表格举例 优秀企业年度KPI的经典案例 现场答疑、咨询
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