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【课程背景】 众多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家？领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效？ 以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。 本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。 【课程特色】 1. 针对企业战略、年度计划现场诊断、现场解决绩效管理中的疑难杂症； 2. 运用行动学习法，现场模拟，现场输出相关表单供学员到企业运用； 3. 布置课后任务，学员带着任务到工作中进行实践运用，反馈结果并由讲师作出评价。 【适用对象】中高层管理者、专职绩效管理人员等 【培训方法】讲授、案例分析、小组讨论、视频分享、角色扮演等。 【课程收益】 1. 了解绩效对企业战略、部门工作的重要性； 2. 掌握绩效考核的三大工具及其使用方法； 3. 掌握绩效沟通的方法，绩效会议、绩效面谈的方法； 4. 掌握绩效目标、指标的设置及分解方法； 5. 掌握部属绩效诊断的方法，针对业绩差的部属的绩效辅导与改进方法； 【工具表单】《绩效目标责任书》、《绩效指标分解表》、《绩效考核表》、《常用绩效指标库》、《绩效面谈记录表》、《绩效改进计划表》 【课程时间】3天 【授课讲师】郑君 【课程大纲】 第一单元：绩效管理的价值与定位 § 案例分析：红火企业背后的问题与掩盖 § 我们的绩效管理定位 § 绩效管理的四大误区 ² 绩效奖金论 ² 绩效排名论 ² 绩效无用论 ² 绩效万能论 § 现代绩效管理的八大作用 § 绩效管理对企业的价值： ² 战略目标不明确 ² 管理制度不配套 ² 岗位职责不清晰 ² 企业分工不均衡 ² 近/远利益未结合 ² 内部沟通不顺畅 § 绩效考核不只是员工业绩的测量工具 § 绩效实施过程中，如何防止各部门“自扫门前雪”？ § 缺乏薪酬激励权限：国有企业如何做绩效？ § 案例分析：华为公司绩效管理“戴帽子”与“拧麻花” § 绩效管理成功的“一二三法则” § 如何发挥导向作用，构建绩效文化？ 第二单元：企业战略地图 § 什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？ § 使命、愿景到企业战略的层次关系 § BCG波士顿矩阵下的四种战略 § 绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标 § 战略地图与平衡计分卡的关联 § 从战略主题、路径图到企业考核指标 § 案例分析：从企业的战略地图看考核重心 § 小组讨论：如何绘制企业战略地图？ § 用战略地图表述企业行动方式 第三单元：平衡计分卡分解指标 § 通过战略地图寻找企业级指标 § 结合战略地图制订年度经营目标 § 指标与目标的联系与区别 § 三大工具的比较 ² MBO的优缺点适用范围 ² KPI的优缺点适用范围 ² BSC的优缺点适用范围 § 企业KPI到部门、个人KPI的分解方法 § 岗位KPI提取：格里波特四分法 § 难量化岗位的KPI设置 § 案例分析：赛场上的指标量化 § 练习：如何提取下属的KPI？ § 公司到部门级KPI的分解方法 ² 平衡计分卡 ² SWOT分析法 ² 主基二元法 § 部门到岗位级KPI分解的方法 ² 职责提炼法 ² 四维成像法 ² 产出倒推法 ² 罗列筛选法 ² 缺陷分析法 § 提取考核指标的“八字方针” § 指标个数与权重的设定规则与实例 ² 指标数量的设置 ² 指标权重的设置 ² 加分与扣分项设置 ² 不同层级人员的差别 § 四种不同的计分规则及其适用范围 § 案例分析：指标的区分度存在什么问题？ § 主要指标与基础指标的考核与衔接 § 相关问题： ² 下级不接受某个考核指标怎么办？ ² 两个指标之间相互矛盾怎么办？ 第四单元：目标分解与绩效责任书 § 案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？ § 目标分解的三种方法及优缺点 ² 指令式分解 ² 追溯式分解 ² 协商式分解 § 目标分解须考虑的八大因素 § 量化指标的SMART原则 § 小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？ § 员工绩效目标责任书及模板 § 如何引导员工签订绩效目标责任书？ § 建立目视化的绩效看板 § 应对特殊情况下的目标变化 § 指标的定义与说明 § 四种不同的计分规则及其适用范围 § 企业KPI词典的建立 § 不同部门常用的KPI分类表 § 相关问题： ² 下级不接受上级所定目标怎么办？ ² 下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？ ² 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？ ² 下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？ ² 身兼多职人员如何考核？ 第五单元 绩效辅导与绩效沟通 § 数据的整理与记录 § 员工绩效改进计划 § 案例分析：如何与绩效差的部属沟通？ § 员工绩效改进表 § 不同阶段的绩效沟通重点 ² 计划阶段的沟通要点 ² 辅导阶段的沟通要点 ² 考核阶段的沟通要点 § 绩效沟通需要达到的六大目标 § 绩效沟通时坚持的三个原则 § 计划阶段的6个沟通要点 § 绩效沟通的三大内容 § 如何和不同下属进行绩效沟通？ § 三明治绩效面谈法 § 角色扮演：如何进行绩效面谈？ § 绩效反馈面谈表 第六单元：绩效管理成果的巩固 § 绩效考核数据的收集与审核 § 不同层级人员的考核周期设置 § 不同层级人员在绩效管理的职责与误区 § 绩效管理的推进速度与方式 § 考核结果与奖金分配之间的对应关系 § 员工为什么认为绩效考核就等于扣奖金？ § 绩效考核系数的设定：部门与个人系数 § 同业排名与强制排名的误区 § 小组讨论：绩效奖金如何分配？ § 绩效考核分数的正态分布 § 课程总结、学员互动与答疑
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