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关键人才的选育用留 【课程背景】 比尔·盖茨曾说：“假如微软的20个顶尖人才离职，那么微软将成为一个无足轻重的企业”。由此可见，关键员工是企业的宝贵财富，是企业具备较强竞争力的标志。同时，关键员工又是易碎品、珍稀品，极易成为竞争对手瞄准的对象，管理中稍有不慎，极易造成关键员工流失，同时给自己增加一个强大的竞争对手。 本课程从关键人才的识别入手，帮助企业管理层掌握关键人才的培育与辅导、目标管理与职责、工作调动、考核、工作动机与激励、流失与防范等方法。 【课程特色】 1. 运用行动学习法，现场列举企业关键人才管理的疑难问题，现场解决； 2. 学习华为、蒙牛等知名企业的关键人才管理方法，向学员提供相关管理工具及表单。 【课程收益】 1. 掌握关键人才的识别方法； 2. 掌握关键人才的培育、职责划分方法； 3. 掌握关键人才的考核、激励、留人方法。 【培训方法】讲授、案例分析、小组讨论、视频分享、角色扮演等。 【适用范围】董事长、总经理等高管；部门经理等中层干部；HR人员等 【课程时间】2天 【课程大纲】 第一单元：关键人才的识别 § 人渣/人员/人手/人才/人物 § 案例：华为首席电信科学家离职 § 关键员工的识别：重要性与可替代性 § 明确关键员工的范围 § 关键员工的三大特点 § 关键员工在企业和部门中的地位 第二单元：关键人才的选拔 § 案例：孙宏斌和柳传志的恩怨 § 关键人才选拔的维度 § 人才的冰山模型 § 如何掌握关键人才的隐性特征？ § 性格互补雷达模型 § 情景模拟法选拔关键人才 § 选拔方法：八观六验法 § 欧洲企业选择关键人才的方法 第三单元：关键员工的培育与辅导 § 案例分析：苹果公司深资工程师格雷格离职 § 关键员工培育的难点 ²成长周期长 ²培训经费高 ²无法复制性 § 关键员工辅导的四种方法 § 关键员工辅导要点 § 案例分析：如何辅导关键员工？ § 关键员工的“备胎计划” 第四单元：关键人才的职责与目标管理 § 弼马温的启示 § 如何给关键员工确定职责？ § 快马为何先死，宝刀为何先钝？ § 关键员工的目标管理 § 目标值=实绩值+勉强值 § 分权对防范关键员工管理风险 § 专业化职责分工防范关键员工风险 § 案例分析：一个理科博士在部队的发展 第五单元：关键人才的职业发展 § 关键员工的六种职业发展倾向 § 关键员工职业发展的五个阶段 § 设计员工职业发展通道 § 技术通道与管理通道设计 § 华为：关键岗位的人才梯队计划 § 分析：公司缺乏可晋升岗位怎么办？ § 成长≠晋升≠加薪？ 第六单元：关键人才的考核 § 案例分析：销售冠军为何被考核请出公司？ § 案例分析：绩效主义毁了索尼？ § 如何为关键员工设置考核指标？ § 考核结果的多重运用 § 考核为何变成关键员工的“三座大山”？ § 如何避免绩效考核变成员工“自扫门前雪”？ § 面对关键员工偶尔的低业绩辅导 § 关键员工的绩效奖金的分配 § 缺乏足够的绩效奖金分配怎么办？ 第七单元：关键人才的激励 § 关键员工的工作动机 § 关键员工的需求与欠缺 § 案例：联想的关键员工激励 § 15种非物质激励手段 § 金钱激励关键员工的利与弊 § 员工激励的“80/20法则” 第八单元：关键员工的留才技巧 § 马云：关键员工因企业而来，因主管而去 § 关键员工的九大离职原因和五个征兆 § 常见的关键员工管理问题： ²关键员工被宠坏，经常闹情绪怎么办？ ²缺乏加薪空间，以辞职相威胁怎么办？ ²关键员工流失中的非薪水原因 § 案例分析：蒙牛集团如何对待卢文兵离职？ § 留住关键人才的“阳谋”与“阴谋” § 关键岗位的轮岗办法 § 关键员工职业满意度与环境压力分析 § 单元小结：关键员工流动的“136法则” § 七种常用的关键员工留才方法 § 课程总结与答疑
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