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【课程背景】 许多企业认为， 招聘或者培育高素质的部属，就能为组织创造高 绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高 绩效，员工 绩效并没有与其素质成正比，这是何故？这与企业的战略地图、 绩效文化、 目标确定、 目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、 激励、 绩效沟通与辅导、 绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对 绩效的误解，极易造成员工对 绩效考核的恐慌，从而形成对 绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让 绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业 绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造 绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业 绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动 绩效管理“三步曲”中的第一步。 本课程从 绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如 绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、 绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升 绩效等一系列 绩效管理中的重点、疑点问题。 【课程时间】2天 【课程大纲】 § 从战略主题、路径图到企业考核指标 § 案例：从企业的战略地图看考核重心 § 用战略地图表述企业行动方式 § 单位KPI到部门KPI、个人KPI的分解 § 案例：某制造型企业的指标分解 § 指标个数与权重的设定规则与实例 ² 指标数量的设置 ² 指标权重的设置 ² 加分与扣分项设置 ² 不同层级人员的差别 § 四种不同的计分规则及其适用范围 § 主要指标与基础指标的考核与衔接 § 小组讨论：如何解决指标之间的矛盾？ 第四单元：绩效评估 § 指标的定义与说明 § 四种不同的计分规则及其适用范围 § 案例：同岗位承担不同难度的工作，如何评分？ § 如何防范评估中的人情分？ § 难以量化的指标评分方法 第五单元：绩效沟通与绩效面谈 § 数据的整理与记录 § 案例：员工绩效改进表 § 不同阶段的绩效沟通重点 ² 辅导阶段的沟通要点 ² 考核阶段的沟通要点 § 绩效沟通时坚持的三个原则 § 绩效沟通的三大内容 § 如何和不同下属进行绩效沟通？ § 三明治绩效面谈法 § 角色扮演：如何进行绩效面谈？ § 绩效反馈面谈表 第六单元：绩效改善 § 绩效考核数据的收集与审核 § 不同层级人员的考核周期设置 § 不同层级人员在绩效管理的职责与误区 § 绩效管理的推进速度与方式 § 绩效管理常见的问题及改善办法 ² 员工消极应付，干部当老好人 ² 考核缺乏刚性和坚持 ² 考核指标不科学规范 ² 考核数据难收集和量化 ² 考核结果运用单一 § 考核结果与奖金分配之间的对应关系 § 绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数 § 同业排名与强制排名的误区 § 小组讨论：绩效奖金如何分配？ § 绩效考核分数的正态分布 § 绩效管理成功的“一二三法则” § 案例：小高为何而离职？ § 市场定价的基本依据 § 岗位价值评价的四种方法及误区 § 岗位工资制与能级工资制差别及优缺点 ³ 案例分享：如何为两位工程师调薪？ ³ 案例分享：4000与6000 ³ 企业吸引人才的四种方式 ³ 课程总结与答疑
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