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《非人力资源管理者的人力资源管理实践》 【学员对象】 HR从业者、公司中高层管理者 【课程信息】 标准课时：1 天，6 小时；标准人数：20-30 人。 【课程背景】 部门管理者时常在团队管理中遇到如下困扰： 部门人效低下，士气低落，不知如何激发他们的工作动力；人员水平参差不齐，该开的开不了，该留的又总是留不住；招聘不给力，招来的人总是不能满意；每天都在认真指导下属的工作，可是却招来各种抱怨和不服；每次绩效考核面谈和辞退员工都是一场灾难....... 部门管理者通常会将这些困扰归因于人力资源部门的工作失利，殊不知作为一个团队的领袖，打造高效能、有战斗力的团队，是每一位管理者都需要达成的使命，部门管理者也完全可以利用人力资源管理的视角和抓手，学会如何经营人、管理人，学会如何对员工采取有效激励、辅导、授权，为员工提供成长的平台和机会，由此支撑和促动企业经营战略目标的实现。 【课程价值】 l 帮助学员了解作为团队领袖的人力资源管理使命； l 帮助学员系统掌握团队人才管理的知识体系与理论框架； l 帮助学员掌握人才选、用、育、留的路径、方法和工具； 【课程大纲】 一、人力资源管理在企业战略发展中的价值 认知决定理解，理解决定态度，态度决定行动。 l 企业发展与人力资源关系 n 企业管理的“阳谋”与“阴谋” n 要做强业务管理，先做好人力资源管理 l 三支柱模式对企业人力资源管理核心意义的思考 n 三支柱管理模式运营要点 n HRBP在人力资源与业务管理者的协同 n 业务型HR的工作逻辑和核心意义 【案例分析】三支柱模式的实践启发 二、非人力资源经理掌握人力资源管理的重要意义 l 非人力资源经理对人力资源管理的认知误区 l 管理者不同成长时期面临的人才管理挑战 l 非人力资源经理与人力资源部门的人才管理分工协同 三、做好人力资源管理第一步：人力资源规划 l 基于公司业务战略的组织架构设计 l 如何做好人力需求分析预测 l 合理制定人才编制规划 l 确定需要什么样的人：工作分析与岗位说明书 【实操演练】 完成某岗位的工作分析与岗位说明书编制 四、人员招聘与配置 （选人）——人是一切管理措施的依据 l 如何精准地提供人才选聘需求 l 与人力资源部设计招聘面试基本流程 l 确定有效的面试评价方式 l 高效精准的面试问题设计 【实操演练】设计某岗位的面试问题 l 运用有效而专业的面试技巧 l 面试交流中的去伪存真 l 面试测评工具 l 避免低效面试-常见问题与注意事项 【案例分析】面试场景重现 【实操演练】行为面试法实战 l 面试结果矩阵分析 l 录用管理 n 背调 n Offer n 工作第一天 · 五、绩效管理（用人） l 绩效管理认知 n 绩效管理的概念及影响因素分析 n 绩效管理基本流程和方法 n 非人力资源经理的绩效管理职责 l 绩效目标的设定 n 关于绩效目标 n 绩效目标设定原则 l 绩效指标提取与权重 n 依据工作分析确定关键绩效指标 n 依据上层目标分解关键绩效指标 ² 价值树 ² 鱼骨图 【实操演练】用鱼骨图/价值树分解某岗位绩效指标 l 确定考核指标权重 n 权重确定原则 n 权重确定的关键注意事项 l 确定目标值和行动计划 n 目标值 n 绩效行动 l 对员工的日程绩效辅导与监测 n 信息捕捉 n 跟进周期 n 跟进与辅导的关键点 l 绩效评估反馈与改进 n 绩效反馈面谈技巧 n 绩效反馈中的冲突处理 n 确定绩效改进内容与行动计划 n 持续跟踪改进效果 n绩效评估常见的误区与对策 六、人才发展培训（育人） l 前置讨论：人才发展是什么？为什么做人才发展？ l 如何识别关键人才 n 人才盘点 n 胜任力素质模型 n 团队人才九宫格 l 个人发展规划 n 人才素质雷达图 n 监测差距 n 确定人才培养方向和培训计划 l 人才培养 n 用好公司培训资源 n 构建部门培训需求与架构 n 员工培训跟踪反馈 n 阶段性监测评估 l 培训结果评估与兑现 n 职业晋升通道 n 人才发展矩阵 l 新员工培训规划 n 新员工入职双导师制 n 应届毕业生专项培育 l 部门管理者与人力资源部门的协同分工 n 培训体系建设阶段 n 培训计划制定与实施阶段 n 培训结果评估阶段 【实操演练】设定某员工的个人培训计划（含与人资部的分工） 七、员工激励 （留人） l 激励的基本原理 n 马斯洛需求原理分析 n 行为驱动系统模型 ※ 视频赏析：激励出下属工作的激情。 l 员工激励矩阵 n 培训、绩效及薪酬激励 n 福利体系 n 职业成长 n 价值观认同 n 荣誉感（团体的、个人的） l 留人且“留心”，用人需“用心” 【现场讨论激发】日常激励tips 八、优秀员工的离职 【前置讨论】那些想留留不住的人 l 员工离职预判 n 人才流失信号识别 n 确定干预措施 l 离职谈话的准备 n 明确离职面谈的目的 n 自我反思与情绪准备 n 谈话提纲的准备 n 谈话时机与环境 l 真实原因与挽留对策 n 如何沟通能帮助了解真实的离职原因 n 预判挽留的可能性 n 沟通挽留对策 【现场讨论激发】 1）挽留成功的经历与经验tips：话术、挽留措施。 2）挽留失败的反思：什么在左右人才的流失，身为上司，我可以做些什么？ l 优秀员工离职后续-人走茶不凉 九、员工辞退 【前置讨论】哪些情况会辞退员工？哪类员工辞退难度大？ 辞退员工的方法会有哪些？ l 辞退员工的几种情形和策略 n 绩效考核的淘汰 n 组织优 n 违法违纪 n 经济性裁员 l 取证留存的关键事项 l 辞退面谈 n 面谈准备 n 性格与沟通策略 n 沟通的基础逻辑 n 沟通中可能发生的情况和对策 【案例讨论】某领导的辞退沟通是否正确？为什么？ l 辞退手续注意事项 n 签署文件与交接安排 n 不签字的情形与应对 l 情绪管理 n 自我情绪驾驭要点 n 如何应对员工情绪 【实战演练】：辞退面谈与分析 十、管理者常见的人力资源管理误区 【小组讨论】从自身管理感受出发，探索常见的人才管理误区
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