赢在绩效——绩效管理体系设计与实践 课程背景 随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言良好的绩效管理尤为重要,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标,因而一直是一个备受关注的话题。从业务战略到人力资源战略,再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论,做好绩效管理不得不面对以下挑战: ● 绩效管理脱离业务与组织,未与业务发展相联接 ● 绩效管理下沉过程盲目落实到个人,缺乏对团队及岗位绩效的系统体系搭建 ● 绩效管理执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设 ● 绩效激励机制不系统化,无法做好绩效持续提升正循环 本课程将通过两天的详细理念、方法论讲解,帮助绩效管理人士追本溯源,全局掌握绩效管理,通过大量工具与演练更好搭建切实有效的绩效管理体系,完善绩效管理流程与落地有效性。 课程收益: ● 学会自上而下做绩效管理,以组织绩效管理赋能组织发展,以团队绩效管理支持上层组织绩效,以岗位绩效明确团队绩效,保障绩效管理配套且与业务联接紧密; ● 理解绩效管理赋能业务的重要性,做好绩效持续提升的内循环,助力业务发展; ● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行; ● 掌握绩效激励的方法论,并学会销售、研发、生产三大类主要绩效激励方案设计,完善对绩效结果应用,为持续绩效提升做好基础工作; ● 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、绩效改善能力。 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:绩效管理负责人、经理、主管、专员,人力资源管理专业人士,一线管理人员 课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练 课程大纲 第一讲:绩效管理认知 导入:绩效管理概述 模型:3P人力资源管理模型 1)3种文化大趋势:更加绩效导向 案例:谷歌和通用电气的绩效管理实践及发现 讨论:绩效管理与绩效考核的区别 2)绩效管理的本质:一句话定义 一、寻找绩效管理的痛点 痛点1:过度依赖工具 痛点2:过度依赖制度 讨论:为什么公司的绩效管理无效?是业务部门配合HR还是HR配合业务部门? 痛点3:仅看重执行落地 二、理解绩效管理的本质 ——实现目标和发展目标 工具:PDCA循环 总结:绩效管理的三个维度 1. 组织绩效 2. 团队绩效 3. 岗位绩效 第二讲:基于战略落地的组织绩效管理 一、组织绩效的管理目的与必要性 工具:组织战略落地全景图 二、定义企业战略地位与绩效策略 工具:行业与组织阶段矩阵 三、以业务发展阶段对组织进行分类及绩效策略 阶段1:初设期 ——创业初设:持续改善 阶段2:成长期 ——快速成长:战略分解 阶段3:稳定期 ——稳定发展:公平激励 阶段4:转型发展期 ——转型衰退:变革推动 第三讲:基于组织目标转化的团队绩效管理 导入:前台业务+中台支持+后台职能的平台型组织管理 一、前台业务的绩效管理设计 要点:以差异化为核心 案例:不同销售层级绩效管理 二、中台支持的绩效管理设计 方式1:以客户/产品/流程/进度为基本考量点 方式2:从流程到关键节点 方式3:从参与者到明确分工 方式4:从工作方式到控制手段 讨论:研发部门如何进行绩效管理设计 三、后台职能的绩效管理设计 第一步:输入关键要素 第二步:基于价值导向 第三步:分类结果输出 工具:职能部门组织绩效设计矩阵 第四讲:基于员工绩效赋能的岗位绩效管理 一、绩效管理流程 应用:岗位聚类分析 第一步:岗位分析(识别管理方式) 第二步:目标设定(明确考核内容) 第三步:辅导实施(确保目标执行) 第四步:评价反馈(完成总结反思) 第五步:绩效激励(强化留存管理) 二、典型岗位及输入分析(图表分析) 工具:岗位类型对标表 1. 价值创造 2. 组织构建 3. 兢业贡献 4. 关系构建 5. 未来规划 6. 问题解决 案例:管理类岗位绩效管理设计 工具:岗位绩效管理九要素 三、多样化绩效管理工具 工具:平衡记分卡 应用要点:横向四个层面的一致和纵向战略到执行一致 工具:KPI 应用要点:跳三跳够得着的目标 比较:MBO、KPI、BSC和OKR之我见 四、绩效目标设定 案例:德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事 1. 横向一致性:关键业务指标分解,从公司目标到部门目标 2. 纵向一致性:平衡记分卡 3. 可衡量的目标:多快好省的目标设定 4. 有挑战又可实现的目标:通过向上看,向内看和向外看确定目标值 工具:SMART目标原则 五、绩效辅导与反馈 1.绩效辅导的起源 视频案例:俞敏洪谈自信与潜力 讨论:3个最能激发自信和潜力的问题 2. 影响管理者的绩效辅导效果的因素 3. 四种不同员工的辅导策略 ——支持型、指挥型、授权型、教导型 4.辅导与反馈怎么做:善用GROW辅导模式 角色扮演:运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话 工具:GROW辅导模式与莫滕森反馈原则 1)积极性反馈和建设性反馈 2)建立月度1:1绩效沟通制度 讨论和呈现:2023年工作重点和关键业绩指标 六、绩效评估 1. 绩效评估打分常见五大误区 ——相似、对比、居中、极端和近因效应 2. 如何做好绩效评估 1)用事实说话:STAR关键行为事例 2)用数据说话:正态分布和绩效校准会议 3)从全局说话:善用ABCD绩效九宫格 工具:ABCD绩效九宫格 案例:杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针 思考:如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况 第五讲:基于提升动力的绩效激励 一、激励方案设计六要素 ——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期 二、不同类别人员绩效激励 第一类:销售人员绩效激励 分析:销售职能与激励结构 1)提成激励方案设计:以业绩为导向的直接绩效激励 2)目标奖激励方案设计:以绩效指标为基础的直接绩效激励 演练:销售岗位绩效激励方案设计 第二类:研发人员短期绩效激励 1)以研发项目为核心:成果型及收益型项目奖金 2)以研发创新为核心:正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励 案例:研发创新积分奖励 第三类:生产操作人员绩效激励 分析:生产操作人员职能与激励结构 1)计件制:标准计件制及其示例 案例:生产一线与生产管理人员计件工资方案 2)计时制:标准工时制及其示例 3)生产专项奖励:以典型事件为基础设置 讨论:班组或团队奖励计划 总结/反思与行动计划
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