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赋能业务，激活绩效 之 绩效管理4支柱 【课程背景和课程目的】 绩效管理是各永恒的话题，在中国企业中推行绩效管理存在几个问题，分别是认识问题，管理基础问题和方法问题。方法问题是一个基本问题，中国企业使用的绩效管理工具基本都是舶来品，存在“橘生淮南为桔，生淮北为枳”的尴尬；认识问题是一个有关企业文化和价值观的问题，在企业中，你会发现中国人，尤其是60、70后都不愿做第一，因为在中国做第一件极为有风险的问题，也有悖于“钢刀易折”的文化理念，而绩效考核的的结果肯定要评出结果来，这是又一个困境；管理基础问题是在中国的企业中推行绩效管理的时候所面临的又一大障碍。如果使用感觉为基础的评价，结果会受到被评估者的质疑，如果是以事实为基础的评价，需要收集大量的数据和信息，但在中国大多数的企业中，不少的数据来源也存在问题。如此一来，绩效管理基本就成了每年一次的“你好，我好，大家好的绩效评Happy sheet的打分和年度加薪沟通会议”，平时基本就是你忙你的，我忙我的。 如此一来，绩效管理本应作为企业战略管理的重中之重，沦为了一个可有可无的形式主义的道具。这不论是对于企业还是对于个人都是极大的资源浪费和能量消耗。 如何来打破这样的的局面呢？ 本课程试图通理念的重新梳理，方法的合理匹配以及工具的组合使用激活管理者，形成对绩效管理的核心认识，并能着手运用课上所学的方法并结合本组织现有的绩效评估的核心内容和模板，进行有针对性地了解，认识和现场演练，以此助力管理者更好地开展绩效评估，面谈和反馈的工作，从而激活员工的工作效能与工作动力。 【课程对象】 人力资源管理者，中高层管理者 【课程时长】 2天，12小时 【课程金句】 1．问题出在前三排，根源就在主席台。 2．关键结果指标告诉你，为了实现企业的愿景，你应该怎样做。 3．绩效指标告诉你，为了实现企业的愿景，你需要完成哪些工作。 4．关键绩效指标能够告诉你，为了提高绩效水平，你需要完成哪些工作。 5．一定是先有使命，价值观再有战略而后才有分类，再而后才有关键成功要素，再再而后才有关键结果指标。 6．除非绩效评价和组织当前的成功要素以及战略目标有关，否则没有任何意义。 7. 绩效管理是一个动态变化和及时反馈的过程，旨在帮助目标达成，而绩效评估是最后的结果呈现。 8. 绩效评估不等于绩效管理。 9.绩效沟通不等于绩效管理。 10.光有目标，没有反馈，白订；光有反馈，没有目标，白说；反馈+目标才有实效。 ……更多精彩，在课堂中与您分享^-^ 【课程大纲】 | 模块 | | | 第一支柱 重新认识绩效和绩效管理的现存问题 （what&why） | 1． 什么是绩效？ 无处不在的绩效 2． 绩效管理的相关概念以及常见误区 3． 绩效评估失败的原因 4. 绩效管理的组织角色 5，绩效管理中的直线经理的5大角色 | l 此处以讲故事和案例分析的方式帮助学员重新认知绩效管理的核心 | 第二支柱 如何进行卓有成效的绩效管理之 前道工序-定标 (how) | 1． 绩效管理PDCA黄金闭环 2. 绩效目标的数据来源，定义原则和制定标准 3．绩效指标的制定原则和常见评估手段 4．绩效目标分解工具“鱼骨图” | l 【解读】使用本公司的现有资料对本公司绩效目标设定的维度和相关逻辑进行说明 l 【案例解析】美国西南航空公司的绩效目标分解 l 【现场演练】运用鱼骨图现场演练并进行目标分解 | 第三支柱 如何进行卓有成效的绩效管理之中道工序-反馈和指导 | 1． 基于赋能原理的BEST反馈模型 2． 四种不同的反馈类型 3． 反馈和接受反馈的公式与实战演练 4． 指导的定义 5． 如何以及何时需要指导 6． 指导4步曲 7． 确保指导和反馈有效性的独门技法 | l 【教学案例】如何进行反馈 l 【教学案例】如何对绩效不佳的员工进行指导 小组3/3一组或2/2大组 | 第四支柱 如何进行卓有成效的绩效管理之后道工序-考评与面谈沟通 | 1. 绩效考核存在的8大偏误 2. 预防偏误的5大措施 3. 绩效考评中的三评 4．绩效面谈的4大核心技巧 4.1准备环节制胜 4.2开场技巧和时间分配 4.3有效夸奖和有力批评 4.4完成结束和完美收官 | l 【教学案例】销售的案例 l 【教学案例】行政的案例 |
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